Sağlık hizmetlerinde bir liderin temel performans göstergeleri. KPI - Medicine and Healthcare yardımıyla bir sağlık kurumunun yönetimi. Personel motivasyonu. Bir organizasyonun etkin yönetimi için evrensel bir performans göstergeleri sisteminin uygulanması

Dengeli bir puan kartı kavramı ve temel performans göstergeleri, yalnızca önde gelen ticari şirketlerin deneyimlerini yansıtmakla kalmaz, aynı zamanda bütçe kuruluşlarının geliştirme ihtiyaçlarını da tam olarak karşılar.

Bu, örneğin, Rusya Sağlık Bakanlığı'nın Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki federal bütçe ve devlet kurumlarının faaliyetleri için hedef performans göstergelerini onaylayan 11 Temmuz 2013 tarihli 451 sayılı Kararı'ndan kaynaklanmaktadır. Rusya, liderlerinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirme kriterleri ve ayrıca yöneticilerin ücretlendirilmesi için koşullar.

Tıpta KPI sistemi

Böylece, terapötik (pediatrik) ve cerrahi kliniklerle ilgili olarak, liderlerinin faaliyetlerinin etkinliği ve etkililiğine ilişkin hedef göstergeler, değerlendirme kriterleri belirlendi (bkz. Tablo 1).

Hikaye Anlatımı veya Şirket Hikayeleri

Tablo verileri. 1, değerlendirmenin üç kriter grubuna göre yapıldığını göstermektedir:

1. kurumun ana faaliyeti;
2. mali ve ekonomik faaliyet, disiplin uygulama;
3. insan kaynakları faaliyetleri.

Listelenen kriterlerin önemi açısından “temel faaliyet” 60 puan özgül ağırlığı ile ilk sırada, “finansal ve ekonomik faaliyet, yürütme disiplini” 30 puan ile ikinci sırada ve son olarak “ personel ile çalışmaya yönelik faaliyetler” ile 10 puana kadar puan verilmektedir.

Kurumun performans hedeflerine ulaşılmasını değerlendirmek için komisyon tarafından değerlendirilmek üzere sunulan nihai puan sayısı, bakanlığın her bir sorumlu dairesi tarafından belirli bir faaliyet türü için verilen puanların toplamından düşük olarak hesaplanır. Puanların toplamı, tüm hedef performans göstergelerinin yerine getirilmesine tekabül ediyorsa, kurum başkanı için raporlama dönemi ikramiye tutarı, bu dönem için belirlenen ikramiyenin %100'üne eşittir. 17'den 46'ya kadar olan puanlar, her üç aylık dönem için belirlenen kriterlerin önemine bağlı olarak üç ayda bir verilir. Buna göre, üç aylık ikramiye fonunun oranı da yıllık olana göre (%20'den %30'a) farklıdır (bkz. Tablo 2).

Kurumun faaliyet sonuçlarına dayalı olarak tahakkuk eden puan miktarına bağlı olarak, primin büyüklüğü, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak üçer aylık dönemler itibarıyla kümülatif olarak belirlenir (bkz. Tablo 3).

Oryantasyon bütçe kurumları belirli göstergelere ulaşmak, yöneticilerini tüm çalışanlar için yeterli ücretlendirme sistemleri oluşturmaya teşvik eder.

Bu nedenle, Rusya'daki psiko-nörolojik yatılı okullardan birinde, çalışanların çalışmalarının sonuçlarını değerlendirirken, bu bütçe kurumunun öncelikli görevlerinin çözümünü sağlayan göstergeler için maksimum puan verilir (bkz. Tablo 4). ). Tahakkuk eden puan sayısına bağlı olarak, her çalışan için ücret miktarı belirlenir (bkz. Tablo 5). 5 puanın altında puan alanlar için teşvik ödemesi yapılmaz.

Çalışma sonuçlarını değerlendirmek için bina sistemlerine benzer bir yaklaşım, diğer endüstrilerdeki bütçe kurumlarında da kullanılmaktadır.

Eğitimde temel performans göstergeleri

Örneğin, Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 8 Kasım 2010 tarih ve 1116 sayılı Kararı, temel genel eğitim programlarını uygulayan ve bu bakanlığın yetkisi altındaki bütçe eğitim kurumlarının performansı için bir hedef göstergeler listesini onayladı. (bkz. Tablo 6).

Tablo 6'dan da görülebileceği gibi, kurumların performansını değerlendirmek için belirlenen kriterler arasında sadece müşteri memnuniyeti, iş süreçleri ve R. Kaplan ve D. Norton tarafından önerilen personel gelişimi değil, diğer göstergeler de yer almaktadır.

Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın 08.11.2010 tarih ve 1116 No.lu MBOU "Staro-Verkhissenskaya temel kapsamlı okul" öğretmenleri için Mordovya Cumhuriyeti'nin Insarsky belediye bölgesinin düzenine göre, Dağıtım Yönetmeliği Ücret fonunun teşvik bölümünün 13 kriteri ve karşılık gelen puanların yanı sıra öğretim kadrosu için teşvik seviyesini düşüren 6 kritere göre 37 değerlendirme göstergesi oluşturdu (bkz. Tablo 7 ve 8).

Not!

Uzun vadeli ve kısa vadeli dönemler için KPI hedef değerleri belirlenebilir ve buna göre teşvik sistemleri geliştirilmelidir.

Tablo 7'den de görüleceği üzere, kriter " Etkili kullanım modern eğitim teknolojileri eğitim sürecinde”, miktarı ücret miktarını belirleyen performans için karşılık gelen puanların tahakkuku ile belirli altı göstergeye ayrıştırılır.

denge temel göstergeler verimlilik, nicel ve nitel göstergeler, stratejik ve operasyonel yönetim seviyeleri, geçmiş ve gelecekteki sonuçlar, faaliyetin iç ve dış yönleri arasındaki ilişki ve korelasyonu optimize ederek elde edilir.

Böylece, kamu sektörü kuruluşlarında, kurum ve personelin performans göstergelerinin tutarlılığını sağlayan ve hem kurum başkanlarının hem de personelin performansının iyileştirilmesine ilgiyi sağlamayı amaçlayan bir personel teşvik sistemi oluşturulmaktadır.

Hedef belirlemede ve KPI'ları geliştirmede SMART yöntemi

Bu arada, hedefleri ve bunlara karşılık gelen KPI'ları geliştirirken ve gerekçelendirirken, SMART yönteminin gereksinimlerini karşılamaları önemlidir. Bu yöntemi kullanmak, amacın şu olduğunu varsayar:

• Spesifik (belirli);
• Ölçülebilir (ölçülebilir);
• Ulaşılabilir (ulaşılabilir);
• ilgili (ilgili);
• Zamana bağlı (zamanla tanımlanır).

Teşvik sisteminin belirlenen hedeflere ulaşmada her zaman ilgi çekici olmayabileceği akılda tutulmalıdır. Bu, çalışanın şirketin hedeflerine ilişkin "resmi" görüşten farklı olarak kendine ait olması durumunda gerçekleşir. Ve yerleşik göstergeleri karşılamak için sağlanan maddi teşvikler bile davranışını değiştirmeyebilir. Böyle bir çalışan, kazancının bir kısmını feda ederek, uygun gördüğü şeyi yapmaya devam edecektir. Sonuç açıktır: KPI'yı geliştirirken, öncelikle çalışanların, özellikle kilit uzmanların görüşlerini dikkate almak ve ikincisi, şirketin stratejik ve operasyonel hedeflerine ilişkin yönetimin konumunu makul bir şekilde haklı çıkarabilmek önemlidir. .

Böylece, dengeli bir puan kartı temelinde oluşturulan KPI'lar, önemli bir faktör stratejik hedeflere ulaşmak ve verilen hizmetlerin kalitesini artırmak, etkili sistem bireysel ve toplu iş sonuçlarına bağlı olarak personel için teşvikler.

Tablo 1. Rusya Sağlık Bakanlığı'nın yetkisi altındaki bireysel kurumların etkinliğinin hedef göstergeleri ve liderlerinin etkinliğini ve verimliliğini değerlendirme kriterleri

Tablo 2. İkramiye fonunun payı ve çalışma sonuçları için üç ayda bir tahakkuk eden maksimum puan sayısı

Tablo 3. Her çeyrekte tahakkuk esasına göre tahakkuk eden puan sayısı dikkate alınarak, yıllık ikramiye fonunun yüzdesi olarak ikramiyenin büyüklüğü

Tablo 4. Bir pratisyen hekim için çalışmanın sonuçlarını değerlendirme kriterleri

Tablo 5. Ücret fonunun teşvik bölümünün büyüklüğünün verilen puan sayısına bağımlılığı

Tablo 6. Genel eğitimin ana genel eğitim programlarını uygulayan bütçe eğitim kurumlarının çalışmalarının etkinliğinin hedef göstergelerinin listesi

Tablo 7. MBOU öğretim kadrosunun mesleki faaliyetlerinin 13 kriterden birine göre etkililiğinin göstergeleri

Tablo 8. Öğretmen maaşının teşvik kısmını azaltan göstergeler

• Sağlık personelinin motivasyonu nasıl arttırılır?
• Sağlık Yöneticileri İçin Dikkat Testini Neden Kullanmalı?
• Sağlanan hizmetlerin kalitesini artırmak için çalışanların kibri nasıl kullanılır?
• Doktorların çalışma kalitesini önemli ölçüde artırabilecek üç KPI göstergesi nelerdir?

Yöntem 1. Takımda bir barış ve refah duygusu yaratın

1 Medikal Klinik ek bir motivasyon olarak, benzin, hücresel iletişim, tedavi ve kozmetik prosedürler için tıbbi personele sübvansiyonlar tahsis eder. Düzenli olarak tüketici kredilerini ödemede veya şirketin pahasına Rusya'da ve yurtdışında eğitim alma konusunda yardım sunar. Klinik personeli alır İyi iş hediyeler (saatler ve mücevherler) ve yılın sonunda en iyi çalışan yurt dışı gezisi ile ödüllendirilir. Kliniğin diğer çalışanları (çoğunlukla sağlık personeli) doğum günlerinde hediyeler ve çiçekler, tiyatro biletleri alırlar.

En iyi çalışanlar girişimci çalışanlardır. Yeni fikirlerle dolular, çok çalışmaya ve sorumluluk almaya hazırlar. Ama aynı zamanda en tehlikeliler - er ya da geç kendileri için çalışmaya karar veriyorlar. İÇİNDE en iyi senaryo basitçe ayrılacaklar ve kendi işlerini kuracaklar, en kötü ihtimalle bilgilerinizi, bir müşteri havuzunu alacak ve rakip olacaklar.

Zaten General Director dergisinin abonesiyseniz, makaleyi okuyun

Şirket, kurumsal kutlamalar, mantar gezileri, bowling kulübüne geziler veya bir restoranda ortak bir akşam yemeği düzenlemektedir. Liderliğin amacı, herkesi barış ve refah içinde yaşayan bir ailede birleştirmektir. Çalışanların hayatlarını rahat çalışabilecekleri şekilde düzenlemek önemlidir: klinik iş kıyafetleri ve ayakkabılarını öder, personel odasında bir İtalyan kahve makinesi vardır, çay da içebilirsiniz; içecekler ve tatlılar - ayrıca klinik pahasına. Elbette bu tek başına hemşirelerin vicdani bir şekilde çalışması için yeterli değildir. Bu nedenle iyi bir maaşları var ve dört yıl çalıştıktan sonra şirket maaşlarını %10 artırıyor.

Yöntem 2. Bazı çalışanların kibirlerine odaklanın

Ağ sahibi ve yöneticisi veteriner klinikleri ve evcil hayvan mağazaları çalışanları, yeni bir kliniğe (evcil hayvan mağazası) en parlak ve en iyisini sunanın ardından isim vermek için ilginç fikir, hem de ona bu yeni şirketin karının %3'ünü ver. Ve personelin çoğu, şefin önerisine oldukça soğuk tepki verse de, iki çalışana ilham verdi. İçlerinden biri tatildeyken bile bir meslektaşına günde 15 fikir gönderiyor. İletişimin çok fazla zaman almaması için, sabah bir fikir listesi göndermeye karar verildi - yönetmen bir şeyle ilgileniyorsa, geri arayacak ve daha fazla ayrıntı isteyecek. Bazen bu tür faaliyetler şirket sahibini yorar, ancak yenilikler sayesinde şirketin dinamik bir şekilde geliştiğini anlamadan edemez.

Yöntem 3: Sağlık Yöneticileri için Parasal Farkındalık Testini Kullanın

Var iyi bir yol sağlık kurumlarının yöneticilerinin profesyonelliklerini değerlendirir.

Bir şirkette yönetici, geçmiş yıl için kâr rakamlarının çizelgelerini kaydeder. Ve cari yılın herhangi bir ayında (üç yıldan fazla bir süredir var olan) bölümdeki kar, bir önceki ayın aynı ayına ait rakamları aşarsa ve yönetici bunu direktöre bildirirse, o zaman bir ikramiye alır. . Yöneticinin, birimin performansına dikkat edip etmeyeceği, geçen yılın gelirini aştığını övünmek için arayıp aramadığı, gerçeğin kendisi önemlidir. Olmazsa, herhangi bir planı yok, bugünün göstergelerini öncekilerle kıyaslamıyor ve bir hedefi yok demektir. Şaşırtıcı görünebilir: Şirketin böyle bir emri varsa, sizi kişisel olarak ilgilendiren ve size ödül alma hakkı veren fırsatı kaçırmanız mümkün mü? Ama oluyor. Belki de mesele yerel liderlerin tembelliği, dikkatsizliği ve kayıtsızlığıdır. Bunun için, tam tersine, cezalandırılmaya değer: Yöneticiye kişisel olarak verilen ikramiye, rakip bir birimin gelişimine verilebilir.

Yöntem 4. Hizmet standartlarını uygularken ve sürdürürken çalışanlar için kişisel bir örnek olun

Hizmet kurallarının personel için doğal bir davranış modeli haline gelmesi için sürekli olarak terfi ettirilmesi gerekir.

Her şeyden önce, sağlık personeli için standartlar ayrıntılı ve açık bir şekilde formüle edilmelidir, örneğin: “Hastaya ismi ve soyadı ile hitap eden yönetici, yerlerini belirterek galoş giymeyi teklif eder: “Lütfen galoş giyin.” Veya: “Yönetici gardırobunu gösterir, dış giyim bırakmayı teklif eder (“soyunmaz”) ve kanepeye oturur: “Sana geleceğim ve bir kart vereceğiz.”

Bununla birlikte, bir çalışana talimatlar içeren bir klasör vermenin yeterli olduğunu ummamalı ve her şeyi kendi başına inceledikten sonra, hatırlatmalarınız olmadan onları takip edecektir. Bu nedenle, toplantılarda standartları düzenli olarak hatırlatın. Kişisel bir örnek belirleyin. Bu önemlidir çünkü standartlar tüm olası durumları tanımlayamaz - bazen çalışanlar sağduyuyu kullanmak zorunda kalır. Hataları düzeltmek için, bu durumun dışarıdan ne kadar saçma göründüğünü açıkça gösterin.

Hizmet standartlarının uygulanmasının ödülün bonus kısmını etkilemesini sağlayın. Örneğin, "iş kalitesi seviyesi" göstergesi %100'e ulaşırsa, bonus tam olarak ödenir. Standartlardan herhangi biri ihlal edilirse (hasta galoşta kaldı veya onun yüzünden hediye almadıysa), bu rakam %95'e düşürülür ve ödeme buna göre düşürülür. Bu küçük bir kesinti olsa bile, çalışanların gelirlerinin bir kısmını kaybetmesi yine de hoş değil. Tersine, müşteri yazdıysa iyi inceleme, o gün onunla çalışan herkes için gösterge %105'e yükselecek.

Yöntem 5. Personelin çalışmalarını değerlendirmek için doğru ve anlaşılır kriterleri belirleyin

Ücret sistemini değiştirin. Hesaplamayı emek verimliliği göstergesine (KPI) göre tutun. Bu nedenle, doktorlar için emek verimliliği üç gösterge ile ölçülür.

KPI 1 - kalite Tıbbi bakım. Üç ayda bir kalite değerlendirmesi yapın.

KPI 3 - doktor yükleniyor. Gösterge, randevu programında ne kadar açık kaldığını ve sonunda kaç hasta gördüğünü gösterir. Doktorun adının ve tüm verilerin girildiği bir tıbbi programda (örneğin, "Medialog") ölçülür.

Bu sayfaya bir dofollow bağlantısı varsa, materyalin onaysız kopyalanmasına izin verilir.

Yönetim süreci tıbbi organizasyon, elbette zor, çünkü günlük yasal ve finansal sorunları çözmenin yanı sıra iyi pazarlama ve kalite kontrol uygulamalarının yanı sıra tıbbi hizmetler başhekim, bir tıp kurumunun personelini yönetme sürecini uygun şekilde organize etmelidir. Uygulamanın gösterdiği gibi, düzgün bir şekilde oluşturulmuş bir yönetim süreci, tıbbi hizmetlerin satışlarında bir artışa ve dolayısıyla, kliniğin itibarının yanı sıra karda bir artışa yol açar. Bu nedenle, giderek daha sık tıbbi kurum başkanları, her çalışanın iş kalitesini değerlendirmek için bir sistem tanıtmaktadır.

Anahtar performans göstergeleri (KPI'ler), böyle bir yönetim sürecinin ana bileşenleridir. KPI'lar, bir sağlık kurumunun tüm çalışanlarının ne kadar iyi çalıştığını ve bir bütün olarak kliniğin etkinliğini belirlemeye yardımcı olan göstergelerdir.

KPI sisteminin uygulanması, doktor konsültasyonlarının etkinliği, cerrahın operasyonel etkinliği, klinik yöneticisinin telefon görüşmelerinin tekniği veya hasta sadakati gibi ölçülmesi zor göstergelerin değerlendirilmesini mümkün kılar. Böylece bir tıp kurumunun hangi bölümlerinin veya hatta belirli tıbbi hizmetlerin en fazla karı sağladığını bulmak ve en önemlisi kliniğin genel kârının veya itibarının artmasını veya azalmasını neyin etkilediğini anlamak mümkün hale geliyor.

KPI hedeflerini belirlemek için çeşitli kavramlar geliştirilmiştir, ancak en yaygın olanlarından birine SMART adı verilir. SMART kısaltması, istenen KPI sonucunun karşılaması gereken kriterleri gizler.

Aşağıdaki gibi kodu çözülür:

• S - spesifik (sonucun kesinliği);
• M - ölçülebilir (sonuç ölçülebilirliği);
• A - ulaşılabilir (sonucun ulaşılabilirliği);
• R - ilgili (çalışan faaliyetinin sonucunun uygunluğu);
• T - zamana bağlı (zamanla sınırlı).

Bu kavramın popülaritesi, bir tıp kurumunun belirli görevlerine uyum sağlamanın çok kolay olmasından kaynaklanmaktadır.

Örnek vermek: Kliniğin bireysel tıbbi hizmetlerin satışını artırması gerekiyor. İlgili alanlardaki çalışanlar için bu hizmetlerin aylık gerekli satış sayısı belirlenir. Bu miktar ölçülebilir (M), tıbbi hizmet (S) ve raporlama dönemi bir aydır (T).

Personelin performansını analiz etmek için, belirli bir uzmanın performansını koşullu noktalarda evrensel ölçekte hesaplamak gerekir. Bu, ölçüm birimlerinden ve planların karmaşıklığından bağımsız olarak değerlere ulaşma düzeylerini ilişkilendirmenize olanak tanır. Hedef çubukların her biri için (“minimum”, “ortalama, planlı”, “maksimum”) puan cinsinden karşılık gelen değerler belirlenir. Bu nedenle, örneğin, genellikle ortalama seviye için 100 puan, “minimum” seviye için 70 puan ve “maksimum” seviye için 110 puan alınır. Şunu da belirtmek gerekir ki, üzerinde İlk aşama Performans göstergeleri tanıtıldığında, personeli harekete geçirerek iş verimliliğini artırır. Ancak zamanla, bu göstergelerin motive edici etkisi zayıflar, daha sonra bunları gözden geçirmek ve değiştirmek gerekli hale gelir. KPI sistemini programsız olarak değiştirmek ve yeni göstergeler belirlemek aşağıdaki nedenlerle gereklidir:

• bir çalışanın işlevleri değiştiğinde;
• şirketin stratejik önceliklerini ayarlarken;
• gerekirse, kullanılan performans göstergelerini iyileştirin.

KPI puan kartı, dünya çapında hem kamu hem de özel sağlık kurumlarında giderek artan bir şekilde uygulanmaktadır. Bu değerlendirme sisteminin yardımıyla, sağlık kurumlarının başkanları sadece çalışanlarının çalışmalarını yeterince analiz etmekle kalmaz, aynı zamanda onları kliniğin genel hedeflerini geliştirmeye ve gerçekleştirmeye motive edebilir. Bu sistem ile çalışanlar sadece kliniğin amaçlarını değil, aynı zamanda bu hedeflere ulaşmanın yollarını da anlayacaklardır. Her çalışan, görevlerini önceden bilir, hedeflere ulaşma yüzdesini takip edebilir ve bunları derhal düzeltebilir.

Bu nedenle, KPI'ları uygulamanın ana avantajı şeffaflıktır. Hem doktorlar hem de klinik başkanı kimin çalıştığını ve ne kadar kazandığını görüyor. Bu yaklaşım, klinik başkanının çalışanları motive etmesine ve durumu sahada izlemesine yardımcı olur.

Bununla birlikte, tıbbi kurumlarda KPI uygulama sürecinde dezavantajlar da vardır. Bazı doktorlar, tıbbi hizmetlerin sağlanmasının karmaşık ve standart olmayan bir süreç olduğunu ve tıbbi personelin etkinliğini KPI'ları kullanarak değerlendirmenin imkansız olduğunu savunmaktadır.

bir örnek verelim: klinik başkanının doktorların çalışmalarını değerlendirmesi gerekiyor. Hangi doktor, klinik vakaların bu ay o kadar çok çakıştığını söyleyebilir ki, tıpta kesin olarak bilmek ve önceden planlamak imkansızdır. Ve bir diğeri, örneğin ortopedik bir diş hekimi, protezin bir sanat olduğunu ve nasıl araba kullanabileceğinizi söyleyecektir. yaratıcı iş sayılara dönüştürülür. Bu nedenle, KPI'nın bir tıp kurumunda uygulanması genellikle algılanır. sağlık çalışanı Doktorların çalışmalarının basitçe ölçülemeyen yönlerini ölçmenin zor olduğuna inandıkları için güvensizlikle.

Ayrıca, herhangi bir yeniliğin, uygulama ve uyarlama maliyeti gerektirdiğini unutmayın.

Genel olarak, bir tıp kurumundaki KPI, şu anda klinik için, her bir çalışanı için planların oluşturulmasına ve bu planın uygulanması üzerinde daha fazla kontrole indirgenmiştir. Ayrıca, bu plan temelinde, hem idari hem de tıbbi personel için bir sertifika programının yanı sıra bir personel motivasyon sistemi geliştirilmektedir.

Böylece KPI sadece personelin verimliliğini artırmaya yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda sonuçlarına göre kliniğin şu anki durumunu değerlendirmek de mümkündür.

1. "KPI" ilkesine göre yöntem

Çalışan motivasyonu, bir yönetici için en zor konulardan biridir. Birçok kliniğin yöneticisi, “hangi motivasyon sisteminin daha iyi olduğu”, “ne için ödüllendirileceği”, “neye yaptırım uygulanacağı” vb. Bugün, yöneticinin etkinliği konusuna devam ederek, maddi bir motivasyon sistemi geliştirme yaklaşımıyla ilgili kendi deneyimimi sizinle paylaşacağım.

"Yanlış ellerdeki herhangi bir etkili alet onarılamaz zararlara neden olabilir" - KAZANAN OL

Maddi motivasyon sistemi hakkında konuşursak, bu, çalışanı daha iyi çalışmaya, daha verimli çalışmaya teşvik edebileceği, yöneticinin araçlarından birinden başka bir şey değildir. Tersine, en “çalışan” planlar, bir çalışanın motivasyonunu düşürebilir ve hatta yanlış uygulanırsa işten çıkarılmaya yol açabilir. Bu nedenle, aracı kullanmadan önce hazırlamanız gerekir, yani. nasıl kullanılacağını öğrenin ve kendinizi bilgi ile donatmaya başlayın.

Yöneticilerin iki maddi motivasyon sistemini düşünmeyi öneriyorum:

1. "KPI" ilkesine göre yöntem

Bu sistem "bonus puan kazan" ilkesi üzerine kurulmuştur. Yönetici, net kriterlerin - performans göstergelerinin - yerine getirilmesi için bir ay (veya başka bir raporlama dönemi) içinde bonus puanlar toplar.

Yöneticileriniz için belirlediğiniz görevlere göre performans göstergelerini (kriterleri) kendiniz belirlersiniz. 'de bir yöneticinin ana görevlerini ve bir yöneticinin ne gibi sonuçlar elde edebileceğini inceledik.

Kriterleri tanımladıktan sonra, birlikte ödül puanlarını temsil eden önem derecesini dikkate alarak her birinin ağırlığını belirlersiniz. Çoğu zaman göz ardı edilen bu kriterleri yöneticilerinize açıklamanız zorunludur.

Yöntemin özü, yönetici maaşının vardiya/saat başına sabit ve değişken olmak üzere iki bölümden oluşmasıdır. İkincisi - bonus kısmı, puanlara göre hesaplanır ve görevlerin tamamlanmasına bağlı olarak yöneticiye verilir.

Ay sonunda her yönetici belirli sayıda puan kazanır ve üç kategoriden birine karşılık gelen ek bir para ödülü alır. Çalışmamızda üç bonus kategorisi kullanıyoruz, örneğin maksimum puan sayısının %100'ü, %85'i ve %70'i.

Böylece yönetici, “iyi” veya “kötü” öznel değerlendirmesinden uzaklaşarak, yöneticinin çalışmasını nesnel olarak değerlendirebileceği gerçek sonuçların bir resmini alır. Aynı zamanda “Bu veya o çalışan için neyin işe yarayıp neyin yaramadığını, neyin iyileştirilmesi gerektiğini anlayabilecek ve yöneticinizle onun için zor olan konularda noktasal olarak çalışmaya başlayacak ve aynı zamanda belirli beceriler geliştirebilecektir. . Veya çalışmama nedenini etkiler, her zaman çalışana bağlı değildir. Yöneticileriniz de aynı resmi görüyor, onlardan beklediğiniz ÖZEL sonucu ve kendi gelir düzeyinizi nasıl etkileyebileceğinizi anlayacaklar.

Bu yöntemin uygulanması oldukça zaman alıcıdır, ancak iki ana görevi çözmenize izin verir: düzenli olarak çalışanın nesnel bir değerlendirmesini almak ve kendi içinde çalışan için güçlü bir motive edici olan işteki eksiklikleri düzeltmek + göre ücret tahakkuk etmek Hak ettirmek.

Böyle bir sistem, test sonuçlarına göre her yöneticiye bir kategori atamayı içerir.

İlke oldukça basit. Kriterler geliştirirsiniz - yöneticilerinizin elde etmesini istediğiniz istenen sonuçları tanımlarsınız. Ardından kategorileri (3 kullanıyoruz) tanımlar ve her biri için bir teklif atarsınız.

Ardından, yöneticinin kapsamlı bir değerlendirmesini dahil etmenin mantıklı olduğu bir tasdik planı geliştirirsiniz, 5 blok aktivite kullanırız - yazılı bir test, sözlü cevap için bir soru içeren bir bilet veya durumun bir simülasyonu, bir gelen / giden aramaların seçici analizi, "Gizli Hasta" değerlendirmesi veya kliniğin gerçek hastalarından alınan geri bildirimlere dayalı bir değerlendirme; kilit çalışanların ve yönetim ekibinin değerlendirilmesi.

Sertifikasyon sonuçlarına dayalı olarak, kapsamlı bir değerlendirmenin sonuçlarına bağlı olarak her yöneticiye vardiya/saat başına bir oran atanır. Bu oranda yönetici, daha yüksek bir kategori alma fırsatına sahip olduğu bir sonraki sertifikaya kadar çalışır. Yöneticiler için bu kadar kapsamlı bir sertifikasyon prosedürü 3-6 ayda bir gerçekleştirilebilir.

Bu yaklaşımda, yönetici için her şey çok daha basittir, daha az zaman alır, ancak ne yazık ki, sertifikasyon döneminden daha sık bir değerlendirme almanıza izin vermez. Aynı zamanda kontrol sistemi ve yöneticilerle düzenli düzeltici çalışmalar kurulursa etkisi sizi memnun edecektir.

Bir yöneticinin bir motivasyon sistemi seçerken bilmesi gerekenler:

1. Yöneticinin “hangi sonuçları bekliyorsunuz” faaliyeti için kriterleri belirledikten ve ardından “ne kadar ve ne için” elde etmek için değerlendirme ve ödül yöntemini seçtikten sonra maddi motivasyon konusuna yaklaşmak mantıklıdır.
2. Yönetici, onu ÖZELLİKLE NE İÇİN ödüllendirdiğinizi veya ödüllendirmediğinizi bilmiyorsa, motivasyonunu düşürürsünüz.
3. "Eşit" ilkesi - daha etkili çalışanları motive eder.
4. KPI ile çalışırken, yönetici, bonus puanı almadığı tüm kriterleri yöneticiyle tartışmalıdır, aksi takdirde motivasyonu kırılmış bir çalışan alırsınız.
5. Hem hafife alınmış hem de fazla tahmin edilmiş maddi ödüller motivasyonunuzu düşürebilir.
6. Maddi motivasyon sistemi, yalnızca yöneticinin doğrudan etkileyebileceği göstergelere bağlanabilir.
7. Para, insanlar için ana motivasyon kaynağı değildir, maddi olmayan motivasyona odaklanır, daha güçlüdür.

Aşağıdaki makalelerden birinde kesinlikle maddi olmayan motivasyon hakkında konuşmaya devam edeceğiz ve yarından itibaren basit bir şey yapmaya başlayabilirsiniz - çalışanlarınıza teşekkür edin.

Etkili yöneticilerle işbirliğine giden yolda iyi şanslar ve unutmayın, en iyi motive edici, ruhları ve kalpleri unutmadan kurulması önemli bir ilişkidir. Ekibinizi ortak değerler ve kurum kültürü ile birleştirerek sadece verimli değil, işinizde güvenebileceğiniz güvenilir çalışanlarla da çalışacaksınız.

Pek çok ilaç şirketinde tıp departmanları artık 3-5 yıl öncesine göre daha belirgin bir rol oynuyor. Bu bağlamda, bu birimin performansını yönetmek için güvenilir yöntemler geliştirmeye acil bir ihtiyaç vardır.

Tıbbi departmanın rolü ve bireysel işlevleri, tüm paydaşlar tarafından açıkça tanımlanmalı ve anlaşılmalıdır. Temel performans göstergelerini (KPI'lar) kullanarak çalışma sonuçlarını değerlendirmenin yollarını ve sorumluluk alanlarını belirlemek, bu departmanın çalışanlarının gelişmesine ve bir bütün olarak departmanın şirketin faydalı ve görünür bir parçası olarak kalmasına olanak sağlayacaktır. Ek olarak, performans metrikleri sistemi ve planlanan değerlerinin mevcudiyeti, departmanın projelerinin uygulanması üzerinde kontrol sağlamanın bir yoludur.

Yeterli KPI'ların geliştirilmesi, hedeflere ve bunların başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesine yönelik faktörlere öncelik verilirse mümkündür. KPI'lar yalnızca tıp bölümünün mevcut faaliyetlerinin değerlendirilmesine değil, aynı zamanda daha büyük ölçüde bu faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesine de dayanmalıdır.

KPI ve tıbbi departman

Çoğu şirkette, tıbbi departman, ana görevi uzman desteği olan işlevsel bir yapı olarak kabul edilir. ticari faaliyetlerşirketler. Geleneksel olarak, tıbbi departman yayınları hazırlamaktan, satış personelini eğitmekten ve tıbbi sorulara yanıt vermekten sorumluydu. Artık tıbbi departmanın sorumluluk alanı artık bu görevlerle sınırlı değil, çünkü. bu bölüm, ilaç şirketlerinin çalışmalarında artan bir rol oynamaya başlar.

Tıp bölümünün rolündeki değişime, personel sayısındaki artışa ve ayrı bir bütçe oluşturulmasına rağmen, performans yönetimine her zaman yeterince dikkat edilmiyor. Yetersiz KPI kullanmanın beklenen sonucu getirmediği ve bu departmanın faaliyetinin “özel” olduğu ve bunu değerlendirmek için alışılmış KPI'ların kullanılmaması gerektiği görüşüne yol açan şirketlere rastlamak nadir değildir. Aynı zamanda, bizim açımızdan, tıbbi departmanın faaliyetleri, şirketin diğer departmanlarının faaliyetlerinden bazı yönlerden farklılık gösterse de, bu fark sanıldığı kadar önemli olmaktan uzaktır.

Tıbbi departmandan beklenen kilit sonuçlar açıkça tanımlanırsa, bu, yeterli performans ölçütlerinin geliştirilmesine ve departmanın etkinliğinin yönetilmesine izin verecektir. İyi düşünülmüş bir KPI sistemi, departmanın potansiyelinin sürekli gelişimi ve büyümesi için gerekli platformu sağlayabilir ve şirket yapısındaki gerçek yerini belirlemeye yardımcı olabilir.

Yaklaşım değişikliği

var bütün çizgi doğru kararların alınmasına ve tıbbi departmanın gelişim stratejisinin belirlenmesine katkıda bulunan KPI'lar geliştirme fikrinin büyük ölçüde itibarsızlaştığı faktörler. Ana sebep, tanımlarının cezbedici kolaylığı ile bariz niceliksel göstergelere aşırı düşkünlük, nihai sonuçlarını tam olarak dikkate almadan işin resmi performansına odaklanmak, departman sonuçlarının şirket sonuçlarıyla bağlantısını hafife almaktır.

Ek olarak, kural olarak sorumluluk alanlarının ve performans kriterlerinin net bir tanımının olmaması, ilaç firmasının gelecekte tıp bölümünden tam olarak ne beklediğini anlamamasına yol açar. Bir departman sadece bir yardım masasından daha geniş bir rol talep ederse, o zaman faaliyetleri de ana organizasyonun faaliyetlerinin yanı sıra analiz ve nicelleştirmeye tabidir.

Bir performans yönetim sisteminin uygulanması, ancak tıbbi departman çalışanlarının KPI'ların geliştirilmesine doğrudan dahil olması ve ardından bunların uygulanmasını sağlaması durumunda mümkündür. KPI'lar muhasebe ve kontrol araçları olarak değil, performansı ve yönetimi iyileştiren araçlar olarak değerlendirilmelidir.

Tıbbi bölümün sorumluluk alanının belirlenmesi

Yeterli bir KPI sisteminin geliştirilmesinden önce, tıbbi departmanın misyonu, sorumluluk alanı, stratejik hedefleri ve öncelikleri tanımlanmalıdır. Böyle bir tanımın önemli sorunlarından biri, tıp departmanının faaliyetlerinin sezgisel olmaması ve ilk bakışta ayrılmaz bir parçası olmamasıdır. üretim süreci satış veya pazarlama gibi.
Bölümün çeşitli işlevlerin uygulanmasındaki kilit rolüne rağmen, bu rolün nasıl yürütüldüğü herkes için her zaman açık değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin tanımını mevcut iş süreçleri açısından formüle etmek en uygunudur: bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesine katılım, ulusal kilit kanaat önderlerinin geliştirilmesi, tıbbi stratejiye uygun uzman konseylerinin organizasyonu, eğitim etkinliklerinin içeriği vb. için sorumluluk. Yeterli KPI'larla birleştiğinde, bu sorumluluk tanımı, faaliyetlerinin değerini küçümsemeden departmanın çalışmalarına daha doğru ve gerçekçi bir bakış açısı sağlayacaktır.

Hedeflere ulaşmak için temel faktörlerin belirlenmesi

Hangi KPI'ların kullanılacağı ve bunların nasıl ölçüleceği ile ilgili herhangi bir tartışma, şirketin stratejik hedeflerini tartışmadan ve bunları departmanın belirli hedefleriyle ilişkilendirmeden önce işe yaramaz. Bu nedenle, tıbbi departmanın çalışmalarının kilit konularını belirlemede ilk adım, şirketin stratejik hedeflerini birimin özel hedeflerine dönüştürmek olmalıdır. Bu hedeflere ulaşmak için kritik faktörler (ana başarı faktörleri) daha sonra tanımlanmalıdır. Birçoğu olmamalı.

Bir organizasyon veya departman genellikle kendinize ve ekibe geleceğe odaklanarak belirli sorular sorarak tanımlanabilecek 5-8 kritik başarı faktörüne sahiptir. Örneğin: “Ulusal kanaat önderlerini başarılı bir şekilde yetiştirmek için ne yapmalıyız?” veya “Tıbbi departmanın çalışmalarını şirketin genel işleyişine entegre etmek için ne yapmalıyız?”.

Geleneksel olarak kurumsal performans ölçütleri, bir kuruluşun performansının finansal sonuçlar, müşteri memnuniyeti, çalışan gelişimi ve eğitimi, iç iş süreçleri, çalışan memnuniyeti, çevre ve toplum gibi yönleriyle ilgilidir. Bu yönlerin her biri tıbbi departman KPI'larının geliştirilmesiyle ilgili değildir; örneğin, finansal sonuçların yerine tıbbi departman sonuç başarı ölçütleri (örneğin, bir farmasötik ürüne ilişkin müşteri algısının dinamikleri veya "tercih ortaklığı") . Ayrıca müşteri memnuniyetine, bir farmasötik ürün veya kuruluşun müşteri algısının dinamiklerine, çalışan gelişimi ve eğitimine, çalışan memnuniyetine ve dahili iş süreçlerinin uygunluğuna özel önem verilmelidir.

Açıktır ki, tıp bölümünün etkinliğinin değerlendirilmesi nicel ölçütlerle sınırlı kalmamalı, aynı zamanda niteliksel ölçütleri de içermelidir. Bununla birlikte, nicel olanlara tercih edilmelidir, çünkü değerlendirmek ve karşılaştırmak daha kolaydır. Niteliksel göstergeler (geri bildirim, incelemeler, öneriler), örneğin anketler veya iç ve dış müşteri odak grupları gerçekleştirilerek elde edilebilir.

KPI'nın Geliştirilmesi

Bilinen nicel ölçütleri kullanarak, insanların faaliyetlerini ne kadar iyi planladıklarını ve yürüttüklerini belirlemek kolay olabilir, ancak bu faaliyetlerin müteakip etkilerini değerlendirmek çok daha zordur. Bununla birlikte, uzun vadede, şirket için büyük önem taşıyabilecek olan tıbbi departmanın bu katkısıdır. Örneğin, bir farmasötik ürünün dış müşteriler tarafından algılanmasının dinamikleri gibi göstergelerden bahsediyoruz.

Bir tıbbi departmanın takip üzerindeki etkisini ölçmenin yolları muhtemelen hem nicel hem de nitel unsurları içerir, bu nedenle tek bir KPI genellikle faaliyetlerin devam eden etkisini ölçmek için yeterli değildir. Bu nedenle, tıbbi departmanın faaliyetlerinin müteakip etkisini yeterince değerlendirmek için birkaç KPI'nın geliştirilmesi ve uygulanması gerekeceği gerçeğine hazırlıklı olunmalıdır. Tıbbi departman için KPI'ların yanı sıra planlanan KPI değerlerinin geliştirilmesi için bir şablon Tablo 1'de gösterilmektedir.

Öncelikle geliştirilmekte olan göstergenin bölümün stratejik hedeflerinden hangisiyle ilgili olacağının belirlenmesi gerekmektedir. Ardından, departmanın etkinliği ile ilgili hangi kilit sorunun geliştirilen göstergeyi yanıtlamaya yardımcı olduğunu anlamanız gerekir. Bu performans göstergesinin sisteme dahil edilmesinin gerekçesi bu olacaktır. Ardından, bu performans göstergesinin bildirdiği bilgilere kimin ihtiyacı olduğunu belirlemeniz gerekir. Bir şirkette farklı yönetim seviyeleri, farklı performans göstergeleri gerektirir. Bilgilerin nasıl kullanılacağı, verilerin gelecekte nasıl ve hangi amaçla kullanılacağı çok önemlidir. Bunun, bu göstergenin ne olması gerektiği üzerinde bir etkisi olacaktır. Aynı zamanda, performans göstergesine ne için tasarlandığını açık ve net bir şekilde açıklayan bir isim vermek gerekir. Ardından, bu göstergeye ulaşmaktan sorumlu kişiyi veya insan grubunu belirtmeniz gerekir.

Genellikle bunlar, stratejik hedefe ulaşmaktan sorumlu olan kişilerdir. Veri toplama yöntemi, örneğin anketler, görüşmeler, raporlar vb. ve ayrıca veri kaynakları - nereden geldikleri, bunları bu kaynaklardan toplamanın ne kadar uygun olduğu ve nesnelliğin değerlendirilmesi önemlidir. toplanan verilerin

Göstergenin nasıl hesaplanacağı, seçilen değerlendirme yöntemine bağlıdır. Her şeyden önce, şu soruları cevaplamalısınız: Bir hesaplama formülü geliştirmek mümkün mü ve hangi ölçeği kullanmak en iyisidir? Klasik Likert ölçeğinin en popüler kullanımı ve birçok modifikasyonu:

1 = Kesinlikle katılmıyorum
2 = Katılmıyorum
3 = Bilmiyorum
4 = katılıyorum
5 = Kesinlikle katılıyorum.

Zamanlama belirlenmelidir: hangi süre için ve hangi sıklıkta veri toplanmalıdır. Kuruluşlarda performans değerlendirmesinin en önemli eksikliklerinden biri, yılda bir veya 1,5 yılda bir değerlendirme sıklığının çok nadir olmasıdır. Ayda 1 kez sıklıkta temsili bir çalışan örneğini (örneğin, %10) değerlendirmek en uygunudur. Bu, kuruluşun sonuçların dinamiklerine (veya eksikliğine) daha hızlı yanıt vermesini sağlayacaktır.

Bir sonraki aşamada performans göstergelerinin planlanan değerlerinin belirlenmesi gerekmektedir. KPI dinamiklerini değerleri aralığında analiz etmek için, KPI'daki değişiklikleri genel kabul görmüş terimlerle yorumlamayı mümkün kılacak kontrol noktalarını dağıtmak gerekir. Örneğin, dış müşteri memnuniyeti %85'ten %80'e düştü. Bu bölüm için ne anlama geliyor? Bir hedef değer (veya değer aralığı) geliştirmek bu soruları yanıtlamaya yardımcı olacaktır. Hedef değerler tanımlanırken spesifik, zamana bağlı, gerçekçi ve temele dayalı olmaları dikkate alınmalıdır. yeterli bilgi. Hedefler, kilometre taşlarıyla ilişkili (örneğin, ilk üç tıbbi departmandan biri olmak) mutlak birimlerle (örneğin, 5 puanlık bir artış) veya bir birimin kesirleri (örneğin, %5'lik bir artış) olarak ifade edilebilir. endüstride).

İşte tıp bölümünün başarılı ve başarısız planlanmış KPI değerlerine örnekler.
Başarısız planlanmış KPI değerleri:

"Hedefimiz en iyi tıp bölümü olmaktır."
"Tıp departmanındaki kültürü geliştirmek için çalışıyoruz."
"Amacımız sağlık bilgi işgücünü genişletmek için çalışmaktır."
"Amacımız 2013 yılında bölgesel kanaat önderlerini eğitmek ve geliştirmektir."

Başarılı planlanmış KPI değerleri:

- "İÇİNDE gelecek yıl Tercih edilen ilaç olarak X ilacını tercih eden kanaat önderlerinin payı bu yıla göre %10 daha fazla olacak.”
“Cevap için bekleme süresini kısaltacağız” tıbbi sorular 2013 yılı sonuna kadar 10 günden 5 güne
“2013 yılı sonuna kadar ilaç sektöründe eğitim projesi sayısında ilk üç firma arasına gireceğiz.”
“2013 yılı sonuna kadar ulusal uzman konseylerinin sayısını %10 oranında artıracağız.”

Böylece…

Halihazırda birçok ilaç firmasının tıbbi departmanlarının performans yönetim sisteminin iyileştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. için aynı sorumluluğu taşımalıdır. Genel sonuçlar organizasyonun faaliyetleri ve diğer departmanlar. Aynı zamanda, birçok durumda, öncelikle sorumluluk alanlarını ve nihai sonuçların nasıl değerlendirileceğini açıkça belirlemek gerekir. Bu, tıbbi departmanın faaliyetlerini yeterince değerlendirmeye ve yeteneklerini tam olarak gerçekleştirmeye yardımcı olacaktır.
Tıbbi departmanın sonuçları şirket yöneticileri için daha az önemli değildir. Departman hedeflerini ve stratejisini formüle etmede liderlik yaparak ve yeterli KPI'lardan oluşan bir sistem geliştirerek, tıbbi departman kuruluşa katkısını daha doğru bir şekilde değerlendirebilecek ve yöneticileri bu konuda bilgilendirebilecek ve bu da karar verme sürecini optimize etmeye yardımcı olacaktır. Şirketin gelişimine yapılan yatırımlar.

Ekli dosyadaki tablo

Edebiyat

1. Tıbbi İşlerde Performans Yönetimi, Kinapse Danışmanlık, 2011, www.kinapse.co.uk
2. http://www.campbellalliance.com Tıbbi İşlerin Değerini İletmek
3. Bernard Marr, API Tanıtım Belgesi “Ana Performans Göstergeleri Nasıl Tasarlanır”, www.ap-institute.com
4. Robert S. Catan, David P. Norton. Kurumsal Karne. Stratejiden eyleme / Per. İngilizceden. M.: Olimp-Business, 2003.
5. Oleg Danilin. Sanayi işletmeleri için temel performans göstergelerinin (KPI) geliştirilmesi ve bunların uygulanmasına ilişkin ilkeler. — Şirket Yönetimi, 2003, No. 2 (21)