Metódy hodnotenia a riadenia hodnoty podniku založené na koncepte ekonomickej pridanej hodnoty. Hodnotové metódy riadenia

ČO OVPLYVŇUJE NÁKLADY
Prvá vec, ktorú musíte urobiť, je zdôrazniť ukazovatele, ktoré ovplyvňujú ekonomickú pridanú hodnotu. Pre pohodlie môže byť vzťah medzi nimi a hodnotou EVA znázornený vo forme stromu. Východiskovým bodom je teda vzorec pre ekonomickú pridanú hodnotu:
EVA = NOPAT - CoC,
kde NOPAT je čistý prevádzkový zisk po zdanení, rub.;
CoC - kapitálové náklady spoločnosti, rub.
Nákladovými faktormi prvej (hornej) úrovne sú teda prevádzkový zisk po zdanení (čím vyšší zisk, tým väčšia EVA, priamy vzťah a pozitívny vplyv) a náklady na kapitál (inverzný vzťah, negatívny vplyv).
Ďalej definujeme nákladové faktory druhej úrovne, ktoré ovplyvňujú čistý prevádzkový zisk bez daní (NOPAT) a náklady na kapitál (CoC):
NOPAT = EBIT – T,
kde EBIT je zisk pred zdanením a naakumulovaným úrokom z úverov a pôžičiek, rub.;
T - daň z príjmu, rub.;
CoC = NA X WACC,
kde N A je čistý majetok spoločnosti (výška aktív - neúročené krátkodobé záväzky), rub.;
WACC - vážené priemerné náklady kapitálu, %.
Podobne sú identifikované nákladové faktory tretej a všetkých nasledujúcich úrovní. EBIT možno vyjadriť najmä prostredníctvom výnosov, variabilných a fixných nákladov, pričom tieto možno rozdeliť na jednotlivé položky – nájomné, práca atď. Rovnako je to aj s variabilnými nákladmi, kde sa rozlišujú náklady a množstvo predaných produktov. Vzorec EVA sa teda môže rozšíriť až na predajnú cenu produktov a náklady na jednotku surovín.
KTO JE ZODPOVEDNÝ
Po určení konečných ukazovateľov, ktoré ovplyvňujú EVA, je potrebné pochopiť, kto je v spoločnosti zodpovedný za každý z nich. Napríklad sférou vplyvu finančného riaditeľa sú náklady na prilákané zdroje financovania, preto je zodpovedný za vážené priemerné náklady kapitálu (WACG).
Niektoré nákladové faktory môžu byť ovplyvnené viacerými úradníkmi. Napríklad, ak je generálny riaditeľ zodpovedný za získavanie nových zákazníkov a manažér predaja má na starosti údržbu prebiehajúceho predaja, obaja sa považujú za zodpovedných za príjmy. Vplyv zamestnancov na hodnotu firmy je prezentovaný formou matice rozdelenia zodpovednosti.
AKÉ ÚDAJE SÚ POTREBNÉ?
Správa bude vyžadovať účtovné a riadiace údaje - skutočné hodnoty týchto konečných nákladových faktorov za aktuálny rok (s podrobnosťami podľa dňa) a za posledných niekoľko rokov (mesačne). Údaje sú prezentované vo forme tabuľky. Nie je potrebné dosiahnuť dokonalú presnosť v číslach, odchýlky sú prijateľné.
Keď je nákladový faktor priradený jednému manažérovi, tabuľka údajov zobrazuje celú sumu za obdobie. Je ťažšie rozdeliť hodnotu faktora medzi viacerých zamestnancov. Ak ide o príjmy alebo výdavky, môžete objasniť, kto ich inicioval a o akej sume sa rokovalo.
Pokiaľ ide o ukazovatele súvahy, budete musieť zistiť, prečo sa zmenili v porovnaní s predchádzajúcim obdobím. Napríklad, aký je dôvod tejto konkrétnej bilancie zásob - manažér zásobovania nakupoval materiály na budúce použitie alebo sa znížila obrátka surovín vo výrobe.
Ak nie je možné sumu rozdeliť podľa zodpovednosti, potom sa pripíše osobe, ktorá je v konečnom dôsledku zodpovedná za predmet podnikania. Mimochodom, čím podrobnejšie sa EVA rozloží, tým ľahšie sa rozdelia sumy medzi zamestnancov.

Teoretické a metodologické základy podnikového hodnotového manažmentu

V etablovanej ekonomike je podnikový hodnotový manažment metódou, ktorej implementácia umožňuje vrcholovému manažmentu podniku prijímať len také rozhodnutia, ktoré posilňujú postavenie podniku na trhu. Zároveň sa šetrí čas senior manažérov, pretože sa sústreďujú na riešenie výlučne strategických problémov, ktoré určujú trvalo udržateľný rozvoj podniku.

Všetky ostatné prevádzkové záležitosti sú delegované na nižšiu úroveň manažérov, od ktorých priamo závisia ich rozhodnutia. Okrem toho vrcholový manažment ľahko monitoruje výsledky práce na nižších úrovniach pomocou minimálneho súboru ukazovateľov.

Riadenie nákladov – nový prístup v strategickom riadení

Vedecký záujem o koncepciu riadenia nákladov spoločnosti bol spočiatku vyvolaný potrebou podnikateľskej komunity, prameniacim predovšetkým z túžby víťaziť v narastajúcom konkurenčnom tlaku.

V praxi sú problémy riadenia nákladov úzko prepojené s problémami správy a riadenia spoločností a finančného systému. Vo všeobecnosti je hodnota vlastný kapitál spoločnosti alebo trhová kapitalizácia.

Hodnota spoločnosti by sa mala považovať za optimálne kritérium prevádzkovej efektívnosti vzhľadom na to, že:

Jeho posúdenie si vyžaduje úplné informácie, berúc do úvahy rizikové faktory a čas, alternatívne náklady;

Zvyšovanie hodnoty akcionárov nie je v rozpore s dlhodobými záujmami ostatných zainteresovaných strán, keďže akcionári sú reziduálnymi nárokmi na peňažné toky spoločnosti. Najväčšie riziko na seba berie zvyškový kapitál, no práve s ním je spojené právo na manažérske rozhodnutia. Silné stimuly povzbudzujú akcionárov, aby maximalizovali (obmedzenú) hodnotu svojich pohľadávok;

Spoločnosti, ktoré fungujú neefektívne, nevyhnutne zažijú únik kapitálu ku konkurencii.

Pochopenie toho, ako sa vytvára hodnota, si vyžaduje myslenie z dlhodobého hľadiska; riadiť všetky peňažné toky súvisiace s výkazom ziskov a strát a súvahou. Aby bolo možné riadiť hodnotu, musí sa nejakým spôsobom merať.

V súčasnosti existujú rôzne prístupy a metódy hodnotenia hodnoty podniku:

Ziskové;

trh;

Nákladné (majetok).

Medzi zdravou stratégiou a tvorbou hodnoty existuje úzke prepojenie a prepojenie medzi finančnou stratégiou a obchodnou stratégiou je skutočne čoraz užšie; Stratégia korporácie, ak má poskytnúť výhody na trhoch pre podnikovú kontrolu a na finančných trhoch, musí byť podľa definície založená na finančných úvahách.

Analytické nástroje na riadenie hodnoty, ako je oceňovanie diskontovaných peňažných tokov a analýza hodnotových faktorov, umožňujú spoločnostiam prijímať rozhodnutia, ktoré vytvárajú novú hodnotu.

Hoci hlavným konečným ukazovateľom bola a zostáva trhová cena akcií (resp. jej dynamika), je vhodné ako štandard prevádzkových nákladov použiť ekonomický zisk.

Cieľový ekonomický zisk je možné rozložiť na normy a ukazovatele výrobnej činnosti, ktoré ho určujú do najpodrobnejšej úrovne, ktorá by mohla viesť funkčných a prevádzkových manažérov. To si vyžaduje na jednej strane vytvorenie efektívnych informačných a riadiacich systémov, vypracovanie modelu peňažných tokov pre každý podnik a zber vstupných údajov pre prognózu. Na druhej strane má firma vyváženú bodovú kartu, rozdelenie zodpovedností medzi manažérov na všetkých úrovniach a ďalšie výhody riadenia nákladov.

Hodnota spoločnosti je určená jej diskontovanými budúcimi peňažnými tokmi a nová hodnota sa vytvára iba vtedy, keď spoločnosti dosahujú návratnosť investovaného kapitálu, ktorá prevyšuje náklady na získanie kapitálu.

Riadenie nákladov tieto pojmy ďalej prehlbuje, keďže v takomto systéme riadenia je na nich postavený celý mechanizmus prijímania zásadných strategických a operačných rozhodnutí. Správne zavedený hodnotový manažment znamená, že všetky ašpirácie spoločnosti, analytické metódy a manažérske techniky sú zamerané na jeden spoločný cieľ: pomôcť spoločnosti maximalizovať jej hodnotu tým, že proces rozhodovania manažmentu je založený na kľúčových hodnotových faktoroch.

Riadenie nákladov sa zásadne líši od plánovacích systémov prijatých v 60. rokoch minulého storočia. Prestal byť výlučne funkciou riadiaceho aparátu a je určený na zlepšenie rozhodovania na všetkých úrovniach organizácie. Spočiatku predpokladá, že štýl rozhodovania zhora nadol, príkazy a kontroly neprinášajú požadované výsledky, najmä vo veľkých multi-odvetvových korporáciách, čo znamená, že manažéri na nižšej úrovni sa musia naučiť používať ukazovatele nákladov, aby sľubnejšie rozhodnutia.

Elena Sergeevna Palkina, zástupkyňa riaditeľa pre ekonomiku a financie spoločnosti North-Western Shipping Company OJSC, kandidátka ekonomických vied

Efektívnym spôsobom, ako zvýšiť finančný potenciál potrebný na realizáciu stratégie ekonomického rastu organizácie v kontexte nedostatku finančných zdrojov na kapitálovom trhu, je systematické riadenie hodnoty podniku. V tomto článku autor dôsledne načrtáva etapy implementácie nákladovo orientovaného prístupu k riadeniu spoločnosti, odhaľuje možnosti zvyšovania obchodnej hodnoty a zovšeobecňuje používané metodické nástroje na praktickom príklade jednej z popredných dopravných organizácií v Rusku.

Kľúčové slová: hodnota spoločnosti; systém riadenia hodnoty spoločnosti; vyvážená výsledková karta; rozpočtovanie; cenotvorba; motivácia.

Nevyhnutnou podmienkou úspešnej realizácie stratégie rozvoja spoločnosti je finančná podpora ekonomického rastu. V podmienkach nedostatku finančných zdrojov na kapitálovom trhu je zavedenie nákladového prístupu do riadenia podniku obzvlášť relevantné a stáva sa konkurenčnou výhodou podniku, zvyšuje jeho investičnú atraktivitu. Pretože, ako ukazuje globálna obchodná prax, investori pri prijímaní investičných rozhodnutí zvyčajne vychádzajú z výsledkov hodnotenia hodnoty podniku.

Zavedenie mechanizmu riadenia nákladov v podniku navyše umožňuje predĺžiť životný cyklus organizácie v štádiu prosperity a rastu, zvýšiť blahobyt jej vlastníkov, zamestnancov a ďalších zainteresovaných strán a prispieť k sociálno-ekonomický rozvoj územného celku.

Podstatou moderného hodnotovo orientovaného prístupu k riadeniu spoločnosti je integrované využívanie známych manažérskych metód (balanced scorecard, procesné riadenie, rozpočtovanie, cenotvorba, motivácia atď.) na zabezpečenie rastu hodnoty spoločnosti. Zoberme si to na príklade implementácie v jednej z najväčších dopravných a logistických spoločností v regióne Severozápad.

Uvedený dopravný podnik si vytýčil strategický cieľ – zaujať vedúce postavenie v objemoch prepravy v krajinách SNŠ a Pobaltia. Finančná podpora ekonomického rastu sa očakávala predovšetkým prostredníctvom rozšírenia okruhu zdrojov financovania, najmä vstupom spoločnosti do prvotnej verejnej ponuky akcií (IPO), čo by zabezpečilo prechod od modelu udržateľného ekonomického rastu k modelu dosiahnuteľného ekonomického rastu. . V súvislosti s tým bolo vedenie spoločnosti poverené vypracovaním a implementáciou mechanizmu riadenia spoločnosti, ktorý by umožnil zvýšiť trhovú hodnotu podniku, a tým zvýšiť investičnú atraktivitu organizácie, zabezpečiť úspešné IPO spoločnosti a ďalší rast trhovej hodnoty. akcií.

Zavedenie nákladového prístupu k riadeniu v dopravnom podniku sa realizovalo ako projekt: zostavil sa projektový tím, vypracoval sa harmonogram realizácie projektu, určili sa zdroje a rozpočet projektu.

Je dôležité poznamenať, že projekt bol spočiatku podporovaný akcionármi a vrcholovým manažmentom spoločnosti. To do značnej miery rozhodlo o jeho úspešnej realizácii.

Pozrime sa na hlavné etapy a najvýznamnejšie výsledky implementácie projektu zavedenia mechanizmu riadenia nákladov do činnosti organizácie dopravného priemyslu.

1. Návrh cieľového modelu hodnotového manažérskeho systému spoločnosti

Na začiatku projektový tím určil cieľový model systému riadenia nákladov dopravného podniku. Tento systém je neoddeliteľnou súčasťou procesu riadenia organizácie ako celku a je súborom subsystémov, ktoré odrážajú rôzne aspekty riadenia prevádzkových, finančných a investičných činností, ako aj princípy, metódy, funkcie riadenia a podmienky prevádzky ( faktorov) a je zameraná na dosiahnutie strategických cieľov organizácie (obr. 1, pozri str. 39 tlačenej verzie časopisu).

Systém hodnotového manažmentu spoločnosti bol založený na nákladových faktoroch (objektoch riadenia), ktorých vplyv umožňuje dosiahnuť požadovaný výsledok. Vplyv týchto faktorov sa hodnotí vo forme kľúčových ukazovateľov výkonnosti (tzv. KPI), ktoré sú zas zabudované do balancovaného skóre (BSC), aby sa dosiahla optimálna rovnováha medzi nákladovými faktormi.

Ekonomická pridaná hodnota (EVA) sa používa ako kľúčový ukazovateľ rastu hodnoty spoločnosti. Pretože po prvé, EVA je ukazovateľ, ktorý zohľadňuje záujmy všetkých zainteresovaných strán: investorov (akcionárov, veriteľov), dodávateľov, klientov, zamestnancov, rozpočtu atď. (kladná hodnota EVA znamená, že spoločnosť splnila svoje záväzky voči všetkým účastníkov podnikania a prekonali očakávania vlastníkov); po druhé, príjmová metóda, ktorú spoločnosť používa na posúdenie hodnoty podniku, je založená na použití ukazovateľa pridanej ekonomickej hodnoty; po tretie, EVA je kľúčový komplexný ukazovateľ, ktorý najplnšie reprezentuje nákladové faktory pre účely riadenia v oblasti prevádzkových, investičných a finančných aktivít spoločnosti.

Proces riadenia nákladov zahŕňa funkcie: plánovanie, organizácia, účtovníctvo, analýza, korekcia, motivácia.

Subjekty riadenia - rozhodovatelia (DM) - vrcholový manažment spoločnosti: riaditelia vo funkčných oblastiach. Takže napríklad v perspektíve „Financie“ Balanced Scorecard (BSC) je rozhodujúcim subjektom finančný riaditeľ, v perspektíve „Trh“ obchodný riaditeľ atď.

Ako vyplýva z obsahu prezentovaného kontextového diagramu, riadiace pôsobenie pochádza od riadiaceho subjektu a spätná väzba vo forme zefektívnených informačných tokov pochádza od riadiacich objektov. Správy zároveň fungujú ako informačné toky, ktorých formy a poradie prezentácie regulujú obsah, objem, frekvenciu poskytovania a používateľov informácií. Na základe údajov obsiahnutých v správach prijíma manažér rozhodnutia. Kritériá rozhodovania pre osoby s rozhodovacou právomocou sú cieľové hodnoty hodnotových faktorov spoločnosti – KPI, kombinované v BSC.

Systém riadenia nákladov organizácie je založený na určitých princípoch (zložitosť, viacúrovňový, kontinuita, vyváženosť, ziskovosť atď.).

Metódy riadenia nákladov dopravnej spoločnosti vám umožňujú dosiahnuť potrebné výsledky. Zároveň je dôležité si všimnúť integrované využitie v procese riadenia spoločnosti nasledujúceho súboru nástrojov (metód): Balanced scorecard, strategicky orientovaný rozpočtový systém, marginálny nákladový prístup k oceňovaniu špedičných služieb, proces riadenie podniku, vhodná organizačná štruktúra, účtovný a výkaznícky systém, školenie a motivácia personálu.

Je potrebné poznamenať, že systém pokrýva všetky oblasti činnosti spoločnosti: prevádzkové, investičné a finančné.

Zvyšovanie hodnoty je založené na troch hlavných pilieroch: správa aktív (alebo investovaného kapitálu), prevádzková efektívnosť, ktorá určuje návratnosť investovaného kapitálu (ROIC), a finančná politika, ktorá určuje štruktúru a vážené priemerné náklady kapitálu (WACC). Porovnanie ROIC a WACC nám zase umožňuje posúdiť dynamiku hodnoty spoločnosti za sledované obdobie.

Po stanovení cieľového modelu riadenia hodnoty podniku sa uskutočnila praktická implementácia metód, ktorými prebiehal proces ovplyvňovania subjektu riadenia na objekt riadenia - nákladové faktory.

Pozrime sa na ne podrobnejšie.

2. Implementácia vyváženého skóre (BSC).

Ako viete, systém vyvinuli anglickí ekonómovia R. Kaplan a D. Norton. Ukazovatele, na ktorých je založený tento systém strategického riadenia organizácie, boli zvolené tak, aby odrážali všetky aspekty jej činností, ktoré sú zo strategického hľadiska významné.

• Učenie a rozvoj: Realizovať našu víziu o tom, ako podporíme našu schopnosť meniť sa k lepšiemu.
• Obchodné procesy: V ktorých obchodných procesoch musíme vynikať, aby sme splnili očakávania našich akcionárov a zákazníkov?
• Klienti: akí musíme byť v očiach našich klientov, aby sme realizovali našu víziu.
• Financie: aké finančné výsledky musíme dosiahnuť, aby boli naši akcionári spokojní?

Potom bola vyvážená výsledková karta prepojená so strategickými rozvojovými cieľmi spoločnosti. Okrem toho boli identifikované a formalizované vzťahy príčin a následkov medzi jednotlivými perspektívami stratégie rozvoja spoločnosti (obr. 2, pozri stranu 40 tlačenej verzie časopisu).

3. Model implementácie stratégie v súčasnom rozpočtovom systéme

Vyvinutý vyvážený systém kľúčových ukazovateľov (KPI) pre štyri aspekty stratégie rozvoja spoločnosti bol premietnutý do rozpočtu. Rozpočet organizácie tak začal harmonicky spájať funkcie operačného a strategického riadenia. Zároveň boli v plánoch práce rezortov na najbližšie obdobie zahrnuté opatrenia smerujúce k dosiahnutiu plánovaných hodnôt cieľových ukazovateľov, boli ustanovení zodpovední za ich realizáciu, bol prepojený systém motivácie zamestnancov na kľúčové ukazovatele výkonnosti a kontrola bola podľa toho organizovaná.

Základný model implementácie stratégie v súčasnom rozpočtovom systéme s využitím nástrojov BSC, strategických máp a EVA je uvedený na obr. 3 (pozri stranu 41 tlačenej verzie časopisu).

Súčasne sa vykonalo nasledovné.

4. Zavedenie prístupu hraničných nákladov do tvorby cien

Treba podotknúť, že ide o zásadne nový prístup k cenotvorbe, kalkulácii a ekonomickej analýze, ktorý podľa nášho názoru najviac napĺňa cieľ – tvorbu pridanej ekonomickej hodnoty. Prístup marginálnych nákladov je založený na teórii nákladov, kapitálu a marginálnej analýzy. Jeho podstata je nasledovná: cieľová hraničná prémia (alebo hraničný príjem), ktorá je rozdielom medzi príjmom a variabilnými nákladmi, má zabezpečiť pokrytie fixných nákladov a tvorbu cieľovej pridanej hodnoty podniku. V súlade s tým je cieľom cenovej politiky určiť cenu za produkt alebo službu, ktorá dosiahne objem predaja, ktorý maximalizuje hodnotu spoločnosti. Jeho hlavný rozdiel od iných metód oceňovania je nasledujúci: nová metóda umožňuje zohľadniť všetky nákladové faktory pri stanovovaní ceny produktu, zatiaľ čo iné známe moderné metódy oceňovania často nezohľadňujú požiadavky akcionárov. za investovaný kapitál a tvorbu pridanej ekonomickej hodnoty.

Ako je znázornené na obr. 4 (pozri stranu 42 tlačenej verzie časopisu), v bode zvratu (EVA = 0) cena za službu pokrýva len variabilné a fixné náklady spoločnosti, nevytvára sa žiadna pridaná hodnota. V ľavom poli od bodu zlomu cena za službu nielenže nevytvára pridanú hodnotu, ale ani plne nepokrýva všetky náklady spoločnosti. Naopak, v správnom poli cena pokrýva nielen celkové náklady firmy, ale vytvára aj pridanú hodnotu pre firmu (EVA > 0).

Akcionári spoločnosti si spravidla stanovujú cieľovú hodnotu EVA, ktorá musí byť dosiahnutá pri realizácii stratégie rozvoja spoločnosti, aby sa zabezpečil rast jej hodnoty.

Ako je uvedené vyššie, na zabezpečenie dosiahnutia strategického cieľa organizácie, ktorým je maximalizácia jej hodnoty, spoločnosť používa strategicky orientovaný rozpočtový systém. V rámci tohto systému má každá zisková divízia finančnej štruktúry spoločnosti priradený individuálny rozpočtový cieľ na cieľové hraničné krytie fixných nákladov a tvorbu pridanej hodnoty spoločnosti. V tomto prípade je zabezpečené systematické dosahovanie hlavného strategického cieľa spoločnosti, najmä preto, že je základom aj motivácie zamestnancov.

Je dôležité poznamenať, že riaditeľ po dohode s akcionármi spoločnosti má možnosť prerozdeliť hraničnú záťaž medzi príjmové strediská, čím poskytuje dočasnú príležitosť niektorým príjmovým strediskám, ktoré sú v štádiu vzniku a rastu, rozvíjať a zvýšiť podiel na trhu, pričom cieľovú pridanú hodnotu spoločnosti zabezpečujú ostatné divízie. Časom sa táto situácia zmení a divízie, ktoré sa predtým rozvinuli a stali sa z nich „hviezdy“ alebo „dojné kravy“, začnú produkovať očakávanú návratnosť vloženého kapitálu, čím zabezpečia pokračujúci rast hodnoty spoločnosti aj v budúcnosti.

Po znalosti štruktúry pokrytia marže a nákladov na službu (tabuľka 1) má manažér predaja počas rokovaní možnosť kontrolovať cenu a znižovať ju na určitú úroveň, ako je uvedené v tabuľke, napríklad na úroveň krytie prevádzkových nákladov, daní a poplatkov za investovaný kapitál alebo do úrovne pokrývajúcej priame prevádzkové náklady. Samozrejme, takéto rozhodnutia sú opodstatnené za predpokladu, že je zabezpečené krytie marží. Iba v tomto prípade sú vhodné cenové zľavy.

Tabuľka 1. Cenové úrovne pre prístup hraničných nákladov k tvorbe cien

Je potrebné poznamenať, že v súvislosti s prechodom na nový cenový systém spoločnosť vyvinula vhodné KPI pre konkrétnu príjmovú divíziu, pre každú transakciu a schému prepravy. Napríklad príspevok k pokrytiu (vypočítaný ako pomer hraničného príjmu transakcie k hraničnému pokrytiu príjmového strediska, ukazuje príspevok transakcie k hraničnému pokrytiu príjmového strediska) alebo hraničný výnos z investovaného kapitálu ( vypočítaný ako pomer hraničného príjmu z transakcie k výške investovaného kapitálu, ukazuje návratnosť kapitálu investovaného do obchodu) atď.

Pracovná skupina okrem toho vykonala nasledovné.

5. Zavedenie podnikového procesného riadenia

Vďaka tomu sa spoločnosti podarilo sformovať základ takých systémov, ako sú: systém na generovanie vývojových diagramov tvorby hodnoty s metodikou prechodu z počiatočného stavu procesov na scenár vylepšených procesov s postupom priebežného sledovania procesov ; systém evidencie a monitorovania nezhôd vrátane metód riešenia interných (klientovi) a externých (od klienta) zlyhaní; systém manažérstva kvality pre procesy spoločnosti.

Zavedenie procesného riadenia v podniku prebiehalo v niekoľkých etapách.

V prvej fáze boli vybrané kľúčové obchodné procesy, ako napríklad: prijatie a spustenie aplikácie od klienta na prepravu nákladu, propagácia novej služby atď.

Potom boli pre každý kľúčový podnikový proces skonštruované tokové diagramy tvorby hodnoty (VCF), ktoré umožnili odhadnúť časové, mzdové a finančné náklady procesu a identifikovať rezervy na zvýšenie efektívnosti uvažovaných podnikových procesov.

Výsledky analýzy podnikových procesov boli zhrnuté do T-matice, ktorá obsahuje popis identifikovaných symptómov, základné príčiny ich výskytu a opatrenia na riešenie existujúcich problémov.

Vo všeobecnosti implementácia systému riadenia procesov v spoločnosti umožnila:

• zamerať sa viac na spotrebiteľov produktov a služieb dopravných spoločností;
• zlepšiť kvalitu produktov a služieb;
• zabezpečiť zvýšenie miery spokojnosti kľúčových partnerov organizácie (akcionárov, zamestnancov, spotrebiteľov, dodávateľov, spoločnosti);
• zaviesť systém na neustále zlepšovanie obchodných procesov organizácie;
• minimalizovať náklady a výdavky na činnosť spoločnosti;
• zvýšiť motiváciu zamestnancov spoločnosti prostredníctvom zapojenia sa do kľúčových rozhodnutí;
• podporovať rozvoj firemnej kultúry, ktorá symbolizuje vodcovské kvality.

S cieľom zefektívniť implementáciu hodnotového manažérskeho mechanizmu spoločnosti bol vykonaný nasledujúci prechod.

6. Prechod na maticovú organizačnú štruktúru

Organizačné zmeny spočívali v prechode z lineárno-funkčnej na maticovú organizačnú štruktúru, v ktorej zamestnanci podliehajú nielen funkčnému manažérovi, ale aj projektovému manažérovi.

Koncepčné rozdiely vo výstavbe organizačných štruktúr vo funkčnom a procesne orientovanom podniku sú schematicky znázornené na obr. 5 (pozri stranu 43 tlačenej verzie časopisu).

Zavedenie maticovej (projektovej) štruktúry v spoločnosti umožnilo oddeliť strategické a operatívne riadenie, implementovať inovácie, zlepšiť podnikové procesy, úspešne riešiť zložité neštandardné problémy riadenia a dosiahnuť flexibilitu riadenia.

7. Zlepšenie manažérskeho účtovníctva a systému výkazníctva

Systém manažérskeho účtovníctva a výkazníctva je základom pre hodnotenie plánovaných a skutočných hodnôt KPI a pre prijímanie manažérskych rozhodnutí manažmentom.

Správy spoločnosti boli klasifikované podľa viacerých kritérií.

Podľa úrovní riadenia – strategická, operačná, taktická.

Treba poznamenať, že tok informácií na úrovni taktického riadenia je častejší, podrobnejší, presnejší, predvídateľnejší, údaje sú podrobné a počet používateľov je veľký. Správy môžu byť poskytované diferencovane, to znamená rôznym používateľom pre jeden segment informácií, informačnú sekciu. Na strategickej úrovni riadenia sa správy poskytujú menej často, sú agregovanejšie, všeobecnejšie, menej presné a okruh osôb je obmedzený.

Podľa skupín používateľov – externí používatelia, interní používatelia (vrcholový manažment, ostatné oddelenia).

Podľa frekvencie poskytovania - týždenne, mesačne, štvrťročne, ročne.

Finančné výkazy (Výkaz ziskov a strát, P Výkaz peňažných tokov, CF; Súvaha, BS; Indikátory, KPI) sa pripravujú v súlade s IFRS. Údaje pochádzajú z informačného systému spoločnosti. Údaje obsiahnuté vo výkazoch vám umožňujú hodnotiť výkonnosť spoločnosti ako celku, ako aj jednotlivej divízie alebo zamestnanca.

Postup pri generovaní manažérskych výkazov v spoločnosti, ktorý určuje obsah výkazov, načasovanie a frekvenciu ich predkladania a používateľov výkazových informácií, upravuje príslušný príkaz.

S cieľom zlepšiť kvalitu informácií poskytovaných užívateľom sa plánuje zlepšiť informačný systém organizácie prechodom z informačného systému triedy ERPS (Enterprise Resource Planning System) na modernejšiu triedu BPMS (Business Process Management System).

8. Systém motivácie zamestnancov orientovaný na rast EVA

Motivačný systém je založený na ukazovateli ekonomickej pridanej hodnoty. Na účely motivácie sú zamestnanci rozdelení do kategórií. Podmienkou vyplatenia bonusu je splnenie rozpočtového cieľa podľa spreadového ukazovateľa EVA vypočítaného ako rozdiel medzi ziskovosťou a váženým priemerom nákladov na investovaný kapitál. Výška celkového motivačného fondu sa určuje na stupnici vyjadrujúcej vzťah medzi EVA a akumulovaným motivačným fondom.

9. Interné školenia personálu spoločnosti

Jednou z hlavných podmienok úspešnej implementácie systému riadenia nákladov vo firme je záujem a pochopenie potreby priebežných zmien všetkými zamestnancami firmy, predovšetkým manažérmi.

Za účelom rozvoja nákladového myslenia medzi zamestnancami spoločnosti, pre manažérov na všetkých úrovniach riadenia a kľúčových zamestnancov spoločnosti zorganizoval projektový tím na mieste seminár s prezentáciou venovanou implementácii nákladovo orientovaného prístupu k riadeniu dopravná spoločnosť. To umožnilo zefektívniť proces zavádzania mechanizmu riadenia obchodných nákladov do činnosti spoločnosti.

Je potrebné poznamenať, že počas realizácie projektu sa tím stretol s množstvom problémov. Hlavnými boli značné náklady na pracovnú silu a časové zdroje, nedostatok kvalifikovaných odborníkov a nezáujem personálu o zavádzanie inovácií. V prvom prípade bol problém vyriešený prilákaním externých konzultantov (napríklad pri zavádzaní procesného riadenia spoločnosti). V druhom prípade mala pozitívny vplyv podpora projektu zo strany akcionárov a top manažmentu spoločnosti, interné školenia zamestnancov, zapojenie kľúčových zamestnancov do projektu a vhodná motivácia personálu.

Realizácia projektu zavedenia mechanizmu riadenia nákladov spoločnosti umožní organizácii postupne dosiahnuť svoj hlavný strategický cieľ - stať sa lídrom na trhu nákladnej dopravy v krajinách SNŠ a Pobaltia.

Projekt prispeje aj k rastu bohatstva investorov zvýšením hodnoty spoločnosti, zvýšením návratnosti investície a znížením rizík investičného portfólia.

Vo všeobecnosti je systém hodnotového manažmentu spoločnosti silným nástrojom na plánovanie a dosahovanie ekonomického rastu a predlžovanie životného cyklu organizácie v dlhodobom horizonte.

Vypracované metodické ustanovenia, závery a odporúčania je možné využiť v praxi pri vytváraní systému riadenia nákladov v iných dopravných organizáciách a iných odvetviach hospodárstva a zároveň slúžia ako základ pre vypracovanie štandardu kvality pre riadenie nákladov ruských spoločností. . To zvýši investičnú atraktivitu domácich podnikov na medzinárodnom finančnom trhu, pritiahne zahraničné investície do ruskej ekonomiky a na tomto základe vytvorí strategické predpoklady pre hospodársky rast Ruska.

Literatúra

1. Adizes I.K. Správa životného cyklu spoločnosti. - Petrohrad: Peter, 2008.

2. Vladimírová I.G. Organizačné štruktúry riadenia spoločnosti // Manažment v Rusku a zahraničí [Elektronický zdroj] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard. Od stratégie k akcii. - M.: Olimp-Business, 2008.

4. Minakov A.P. Faktorové modely riadenia ekonomického rastu // Financie a investície. - Vol. 3: So. vedecký tr. - Petrohrad: SPGUVK, 2001.

5. Palkina E.S. EVA v systéme riadenia podniku // Informačné technológie a systémy: manažment, ekonomika, doprava, právo / Ed. Doktor technických vied, prof. E.P. Istomina a ďalší - sv. 1 (6). - Petrohrad: Andreevsky Publishing House, 2008.

6. Palkina E.S., Skobeleva I.P. Riadenie investičného potenciálu spoločnosti. - Petrohrad: Federálna štátna vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania SPGUVK, 2008.

7. Repin V.V. Procesný prístup k riadeniu. - M.: Normy a kvalita, 2004.

8. Eccles Robert J., Hertz Robert X., Keegan E. Mary, David M.H. Phillips. Revolúcia v korporátnom reportingu: ako hovoriť s kapitálovým trhom v jazyku hodnoty, nie zisku: - M.: Olimp-Business, 2002.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Translating Strategy Action. - Cambridge Mass, 1996.

10. Matt H. Evans Vytváranie hodnoty prostredníctvom finančného riadenia. [Elektronický zdroj] //

V súčasnosti sa pojem podnikového hodnotového manažmentu stáva čoraz aktuálnejším. V tomto článku definujeme obsah konceptu hodnotového manažmentu, identifikujeme nástroje používané v rámci tohto konceptu a analyzujeme metódy hodnotenia a riadenia hodnoty podniku na základe konceptu EVA (Economic Value Added).

Podstatou koncepcie riadenia hodnoty podniku je, že riadenie by malo smerovať k zabezpečeniu rastu trhovej hodnoty podniku a jeho akcií. Tie. všetky ašpirácie spoločnosti, analytické metódy a techniky riadenia by mali smerovať k jednému spoločnému cieľu: pomôcť spoločnosti maximalizovať jej hodnotu tým, že proces rozhodovania manažmentu bude založený na kľúčových hodnotových faktoroch. Otázky v rámci koncepcie hodnotového manažmentu sa pre svoj obrovský praktický význam široko premietajú do vedeckého a praktického výskumu.

K popularizácii nákladového prístupu k riadeniu veľkou mierou prispeli zamestnanci poradenskej spoločnosti McKinsey. Kniha partnerov spoločnosti Toma Copelanda, Tima Kollera a Jacka Murrina „Valuation: Measuring and Management The Value of Companies“ sa stala bestsellerom v obchodnej literatúre v mnohých krajinách sveta, vrátane. a v Rusku. Môžeme hovoriť aj o vytvorení niekoľkých škôl, ktoré zastupujú rôzne poradenské spoločnosti, ktoré presadzujú svoje vlastné systémy riadenia nákladov. Obrat týchto poradenských spoločností (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates atď.) Obrat spoločnosti sa meria v stovkách miliónov dolárov a počet klientov je na celom svete mnoho tisíc obrovské sumy peňazí sa vynakladajú na výskum problémov manažmentu hodnoty. To všetko prispieva k ešte väčšiemu nárastu popularizácie konceptu hodnotového manažmentu ako kľúčovej manažérskej paradigmy našej doby.

Systém ukazovateľov charakterizujúcich činnosť spoločnosti v rámci koncepcie hodnotového manažmentu je neustále aktualizovaný. So zavádzaním moderných informačných technológií a vznikom nových myšlienok sa ukazovatele stávajú objektívnejšími a komplexnejšími (pozri obr. 1).

Obr.1. Strom ukazovateľov používaných ako súčasť podnikového hodnotového manažmentu.

V súčasnosti je koncept hodnoty akceptovaný ekonomickou komunitou ako základná paradigma pre rozvoj podnikania. Koncept hodnoty radí opustiť neefektívne účtovné kritériá pre úspešné fungovanie firmy a brať do úvahy len jedno, pre akcionárov a investorov najjednoduchšie a najzrozumiteľnejšie kritérium – novú pridanú hodnotu.

Významný príspevok k rozvoju koncepcie podnikového hodnotového manažmentu mal G. Bennett Stewart. Výsledkom výskumu bola kniha „Hľadanie hodnoty: príručka pre senior manažérov“, ktorú vydalo Harper Business v roku 1990. Kniha bola v podstate výsledkom činnosti poradenskej spoločnosti Stern Stewart & Co, založenej Stewartom v 80. rokoch, ktorá má registrovanú ochrannú známku EVA (Economic Value Added). Pozrime sa podrobnejšie na analýzu tohto konceptu.

Metóda odhadu a riadenia nákladov EVA

Metóda hodnotenia a riadenia hodnoty EVA (Economic Value Added) je založená na koncepte reziduálneho príjmu, ktorý navrhol Alfred Marshall a ktorý sa vďaka aktualizácii otázok týkajúcich sa maximalizácie príjmu pre akcionárov zo strany investorov rozšíril. Vývojárom konceptu je Stern Stewart a Stern Stewart & Co. koncept aktívne implementuje a implementuje.

Podstata indikátora EVA

Podľa konceptu EVA je hodnota spoločnosti jej účtovná hodnota zvýšená o súčasnú hodnotu budúcej EVA. Vedecký výskum dokázal, že existuje korelácia medzi EVA a trhovou hodnotou. Stewart (1990, s. 215 – 218) študoval tento vzťah medzi 618 americkými spoločnosťami a výsledky prezentoval v knihe „The quest for value“.

Závery, ku ktorým autor dospel: korelácia medzi EVA a trhovou hodnotou je obzvlášť výrazná medzi americkými spoločnosťami (údaje boli z konca 80. rokov). Zároveň neexistuje žiadna korelácia medzi negatívnou EVA a negatívnou MVA. Autor tento bod vysvetľuje tým, že potenciál likvidácie, obnovy, rekapitalizácie, prípadne inej zásadnej reštrukturalizácie ovplyvňuje trhovú hodnotu podniku, tento moment nadobúda najväčší význam vo vzťahu k podnikom s významným objemom fixných aktív.

Pozrime sa podrobnejšie na analýzu hlavných bodov tohto konceptu.

Je zrejmé, že najväčší nárast hodnoty každého podniku je spôsobený predovšetkým jeho investičnou činnosťou, ktorú je možné realizovať z vlastných aj z vypožičaných zdrojov. Hlavnou myšlienkou, ktorá odôvodňuje vhodnosť použitia EVA, je, že investori (ktorí môžu byť vlastníkmi spoločnosti) spoločnosti by mali dostať mieru návratnosti za podstúpené riziko. Inými slovami, kapitál spoločnosti by mal dosahovať minimálne rovnakú mieru návratnosti ako podobné investičné riziká na kapitálových trhoch. Ak tento moment nenastane, nedochádza k reálnemu zisku a akcionári nevidia výhody z investičných aktivít spoločnosti.

Pozitívna hodnota EVA teda charakterizuje efektívne využitie kapitálu, hodnota EVA rovná nule charakterizuje určitý druh úspechu, pretože investori, vlastníci spoločnosti, v skutočnosti dostali mieru návratnosti, ktorá kompenzovala riziko, zápornú hodnotu EVA. hodnota charakterizuje neefektívne využívanie kapitálu.

V makroekonomickom meradle je produktivita kapitálu faktorom, ktorý má najväčší vplyv na ekonomiku a v dôsledku toho aj na rast HDP. Každá ekonomika sa vyznačuje určitým „zásobom“ kapitálu, čo vedie k vzniku nového HDP. Čím produktívnejší kapitál, tým väčší HDP máme. Preto dosiahnutie čo najvyššej pozitívnej EVA nie je pozitívne len pre akcionárov pri riadení hodnoty spoločnosti, ale aj pre celú ekonomiku a je dôležité pre každého jednotlivca v širšom pohľade. V praxi tento moment charakterizuje možnosť najefektívnejšieho prerozdelenia kapitálu z jedného odvetvia do druhého, čo umožňuje odvetviu rozvíjať sa a získavať dodatočné príjmy.

Pripomeňme si chronológiu vývoja paradigmy určovania nákladov a efektívnosti podniku (pozri tabuľku 1) a zastavme sa pri hlavných výhodách ukazovateľa EVA oproti ukazovateľom EPS, ROA (ROI) a CF:

• Ukazovateľ EPS (Earnings per share) neposkytuje informáciu o nákladoch spojených s vytváraním tohto príjmu. Ak sú náklady na získanie kapitálu (pôžičky, pôžičky, dlhopisy) 15%, potom 14% miera návratnosti v skutočnosti nie je prínosom v rámci koncepcie pridanej hodnoty
• Ukazovatele ROA (Návratnosť aktív) a ROI (Návratnosť investícií) viac vypovedajú o charakteristike ekonomickej aktivity, ale tiež ignorujú náklady na získavanie kapitálu. Ako príklad môžeme uviesť údaje od IBM Corporation. Pred dvoma rokmi bola ROA 11 %, spoločnosť aktívne priťahovala pôžičky, ale aspekt, že náklady spojené so získavaním kapitálu boli 13 %, zostal „v zákulisí“, čo viedlo k postupnému znižovaniu súčasnej miery návratnosti spoločnosti. Veľké spoločnosti môžu získať úver za nižšiu úrokovú sadzbu v porovnaní s inými dlžníkmi, tento moment vyzerá veľmi lákavo ako súčasť rozhodnutia expandovať, nie vždy sa však venuje pozornosť prítomnosti negatívnej pridanej hodnoty
• Ukazovateľ diskontovaného peňažného toku (FCF) je veľmi blízky ukazovateľu pridanej hodnoty, no napriek tomu neumožňuje získať údaje o pridanej hodnote za určité obdobie bez priameho porovnania dvoch hodnôt podniku.

Možnosti výpočtu EVA

Existujú dve hlavné možnosti výpočtu EVA:

1) EVA = Zisk po zdanení (NOPAT) – vážené priemerné kapitálové náklady (COST OF CAPITAL) x investovaný kapitál (použitý KAPITÁL)

2) EVA = (Miera NÁVRATNOSTI – Vážené priemerné kapitálové náklady (NÁKLADY NA KAPITÁL)) x investovaný kapitál (použitý KAPITÁL)

Uveďme si praktický príklad výpočtu. Investícia do výroby a predaja hotdogov v pouličných stánkoch je 1 000 USD s 5 % návratnosťou, zatiaľ čo investície s podobnou mierou rizika sa môžu vrátiť 15 %. Teda EVA = (5 % – 15 %) x 1 000 USD = – 100 USD Vo vyššie uvedenom príklade, aj keď by účtovný zisk bol 50 USD (5 % x 1 000 USD), existuje alternatíva príležitosť zarobiť 150 USD (15 % x 1 000 USD) , zatiaľ čo záporná hodnota EVA naznačuje, že investícia vo výške 1 000 USD sa neodporúča.

Uvažujme o zložitejšom príklade z hľadiska prijímania investičného rozhodnutia na základe ukazovateľa pridanej hodnoty (EVA).

Spoločnosť pôsobí v oblasti výroby sýtených nápojov. Investovaný kapitál k dátumu ocenenia je 100 miliónov USD Štruktúra investovaného kapitálu: 50 % vlastný kapitál, 50 % dlh. Náklady na dlhový kapitál 5 %, náklady na vlastný kapitál 15 %. Prevádzkový zisk spoločnosti je 11 miliónov USD (návratnosť investícií) = 11 miliónov USD / 100 miliónov USD = 11 %.

EVA =(ROI – WACC)*KAPITÁL = (11%-10%)*100 = 1

Šéf spoločnosti stojí pred potrebou investície vo výške 25 miliónov dolárov spojenej s nákupom nového zariadenia. Túto investíciu sa navrhuje realizovať v plnej výške získaním úveru. Finančný výpočet ukazuje, že návratnosť investície je 6 %.

Celková výška investovaného kapitálu, berúc do úvahy novú investíciu, bude teda 125 miliónov USD (40 % vlastný kapitál, 60 % dlh). Očakávaný prevádzkový zisk bude 11 + 6 %*25 = 12,5, miera návratnosti všetkého investovaného kapitálu bude 12,5/125 = 10 %, WACC sa zníži a bude: 0,4*15+0,6*5 % = 9 %.

EVA= (ROI – WACC)*KAPITÁL = (10%-9%)*125 = 1,25

Je zrejmé, že konanie manažéra z hľadiska uskutočňovania investícií vedie k zvýšeniu pridanej hodnoty, čo následne povedie k zvýšeniu hodnoty spoločnosti pre akcionárov.

Faktory, ktoré určujú EVA

Vráťme sa k tvorbe ukazovateľa EVA a reflektujme vzťah medzi EVA a hlavnými faktormi zapojenými do výpočtu vzorca. V rámci podnikového hodnotového manažmentu môžu byť tieto faktory podrobne rozpísané na základe menších komponentov.

Obr.2. Hlavné faktory formujúce EVA.

Zvyšovaním hodnoty EVA ovplyvňovaním faktorov zapojených do modelu manažér zvyšuje hodnotu firmy.

EVA sa teda môže zvýšiť:

1. zvýšením príjmov z predaja a znížením nákladov (úspora a optimalizácia bežných nákladov (zníženie nerentabilnej výroby a pod.))
2. optimalizáciou kapitálových nákladov.

Ak sa vrátime k predtým diskutovanému príkladu, treba ešte raz poznamenať, že kroky vedúceho spoločnosti v oblasti výroby sýtených nápojov sú správne a vedú k zvýšeniu hodnoty spoločnosti. Ďalšie zvýšenie je možné optimalizáciou sortimentnej politiky, šetrením a optimalizáciou bežných nákladov a pod.

Treba poznamenať, že ukazovateľ pridanej hodnoty je vysoko citlivý na zmeny v nákladoch na kapitál. Uvádzame údaje za tri veľké spoločnosti, keď sa kapitálové náklady menia o 3 % (z 9 % na 15 %).

Tabuľka 1.Údaje o spoločnostiach Coca-Cola, TRW, Ford.

Oceňovanie podnikania spoločnosti na základe EVA

Pomocou EVA môžete tiež vypočítať hodnotu spoločnosti.

Pevná hodnota =
Predtým investovaný kapitál (kapitál investovaný do aktív na mieste)
+ Aktuálna pridaná hodnota
z kapitálových investícií (PV EVA z aktív na mieste)
+ Súčet aktuálnych pridaných hodnôt
z nových projektov (súčet PV EVA z nových projektov)

Uveďme praktický príklad výpočtu hodnoty podnikania spoločnosti pomocou modelu EVA: Príjem z predaja spoločnosti je 1 000,00 USD v prvom roku, 1 200,00 USD v druhom roku, 1 500,00 USD v treťom, 1 500,00, 00 USD od štvrtého roku do r. ukončenie činnosti spoločnosti. Predpokladané obdobie je 6 rokov. Podiel EBIT 20 % z výnosov, daň z príjmu 24 %, WACC 15 %. Investovaný kapitál 1 500,00 USD v prvom roku, 1 600,00 USD v druhom roku, 1 200,00 USD od tretieho roku. Vypočítajte EVA podľa rokov v predpovednom a popredpovednom období, získajte hodnotu spoločnosti pomocou modelu EVA.

Tabuľka 2 Odhadovanie hodnoty podnikania spoločnosti.

PRE REFERENCIU: upravený počiatočný kapitál investovaný 1 470 USD.

Treba mať na pamäti, že jednoduchosť výpočtu ukazovateľa EVA je len zdanlivý jav. Vývojár tohto modelu (Stewart G. Bennett) poskytuje zoznam možných úprav a úprav hodnoty NOPAT a investovaného kapitálu zahrnutého do výpočtu.

Zisk z predaja upravený o % (EBIT alebo prevádzkový zisk po odpisoch a amortizácii)
+ Úrokové platby z lízingu (implicitné úrokové náklady na operatívny lízing)
+ Zvýšenie oproti obstarávacej cene zásob účtovanej metódou LIFO (Navýšenie rezervy LIFO)
+ Amortizácia dobrej vôle
+ Zvýšenie rezervy na zlý dlh
+ Nárast dlhodobých nákladov na výskum a vývoj (nárast čistého kapitalizovaného výskumu a vývoja)
– Výška hypotetických daní (hypotické dane alebo dane z hotovosti)

Účtovná hodnota kmeňového imania
+ Preferované zásoby
+ Menšinový podiel
+ Rezerva na odloženú daň z príjmov
+ rezerva LIFO
+ Akumulovaná amortizácia goodwillu
+ Krátkodobý dlh, za ktorý sa účtuje úrok (úročený krátkodobý dlh)
+ Dlhodobý dlh
+ Kapitalizované záväzky z lízingu
+ Súčasná hodnota nekapitalizovaných lízingov

Využitie ukazovateľa EVA v systéme hodnotového manažmentu spoločnosti

V rámci podnikového hodnotového manažmentu sa EVA využíva: pri zostavovaní kapitálového rozpočtu, pri hodnotení výkonnosti oddelení alebo podniku ako celku, pri vývoji optimálneho a spravodlivého bonusového systému pre manažment. Výhody aplikácie tohto konceptu v rámci podnikového hodnotového manažmentu sú spojené s primeraným a pracne nenáročným stanovením pomocou tohto ukazovateľa, do akej miery divízia, firma alebo individuálny projekt dosiahli cieľ zvýšenia trhovej hodnoty. .

Výhody EVA oproti ROI

Uskutočniteľnosť vytvorenia bonusového systému založeného na EVA možno posúdiť pomocou nasledujúceho príkladu.

Široko používanou metrikou na odmeňovanie manažérov divízií je návratnosť investícií (ROI). Manažér divízie, ktorej ROI je 2%, sa bude snažiť realizovať akýkoľvek investičný projekt, ktorý aspoň mierne zvýši návratnosť investície (takmer bez zohľadnenia hodnoty čistej súčasnej hodnoty, NPV, čistej súčasnej hodnoty). Naopak, manažér divízie s vysokou ROI prejaví istý konzervativizmus kvôli obavám z poklesu tohto ukazovateľa. Situácia, keď menej ziskové divízie investujú „agresívne“, zatiaľ čo tie najúspešnejšie investujú príliš opatrne, nie je pre akcionárov samozrejme žiaduca.

Výhody EVA oproti NPV

Tradičná analýza NPV vyžaduje výpočet požadovanej výšky investície s presným určením objemu a načasovania peňažných tokov podľa obdobia. Výpočet ukazovateľa pridanej hodnoty, ako aj ukazovateľa NPV je možné vykonať pre každé jednotlivé obdobie fungovania spoločnosti bez dodatočného zvažovania minulých udalostí a predpovedí budúcnosti, ale jednoducho na základe množstva vloženého kapitálu odhadnutého na na základe účtovných údajov. Zároveň je s pomocou EVA oveľa jednoduchšie vykonať porovnávaciu analýzu plánovaných ukazovateľov investičného projektu so skutočne dosiahnutými výsledkami, ukazovateľ EVA vám umožňuje vizuálne zaznamenávať údaje, ktoré vám umožňujú vyvodiť záver o miere efektívnosti jednotlivých investícií alebo ich celku v konkrétnom časovom období.

Napriek mnohým zjavným výhodám je potrebné poznamenať niekoľko nevýhod ukazovateľa EVA:

1. hodnota ukazovateľa EVA (ako aj každého ukazovateľa založeného na koncepte reziduálneho príjmu) je výrazne ovplyvnená prvotným zhodnotením investovaného kapitálu (ak je podhodnotený, tak vytváraná pridaná hodnota je vysoká, ak je nadhodnotená, potom je hodnota ukazovateľa EVA vysoká, ak je nadhodnotený). potom je naopak nízka). Autor tohto modelu (Bennet Stuart) zároveň navrhuje množstvo úprav súvaha výška investovaného kapitálu, čo môže priniesť aj dodatočnú subjektivitu do výpočtov a neodráža skutočnú situáciu na trhu
2. väčšina pridanej hodnoty v rámci modelu EVA pochádza z na obdobie po prognóze, čo predstavuje „úpravu“ o „nezaúčtovanie“ reálnej hodnoty investovaného kapitálu v pridaných hodnotách prognózovaného obdobia

Aby sa odstránila určitá subjektivita vo výpočtoch, BennettStewart odporúča posudzovať nie absolútnu hodnotu EVA, ale ročný nárast tohto ukazovateľa (Zmena EVA/Zmena RI).

ZÁVERY:

Teda ekonomická pridaná hodnota

• je nástroj na meranie „nadmernej“ hodnoty vytvorenej investíciou
• je ukazovateľom kvality manažérskych rozhodnutí: stála kladná hodnota tohto ukazovateľa naznačuje nárast hodnoty podniku, záporná hodnota znamená pokles,
• slúži ako nástroj na určenie miery návratnosti kapitálu (ROC), pričom sa alokuje časť peňažného toku získaného investíciami,
• je založená na kapitálových nákladoch ako váženom priemere rôznych typov finančných nástrojov používaných na financovanie investícií,
• umožňuje určiť hodnotu spoločnosti a tiež umožňuje vyhodnotiť efektivitu jednotlivých divízií spoločnosti (jednotlivé majetkové komplexy),
• Zároveň obsahuje množstvo obmedzení, o ktorých sme už hovorili.