Metode de evaluare și gestionare a valorii companiei pe baza conceptului de valoare adăugată economică. Metode de management bazate pe valoare

CE AFECTEAZĂ COST
Primul lucru pe care trebuie să-l faci este să evidențiezi indicatorii care afectează valoarea adăugată economică. Pentru comoditate, relația dintre ele și valoarea EVA poate fi reprezentată sub forma unui arbore. Deci, punctul de plecare este formula pentru valoarea adăugată economică:
EVA = NOPAT - CoC,
unde NOPAT este profitul net din exploatare după impozitare, rub.;
CoC - costul capitalului companiei, rub.
Prin urmare, factorii de cost ai primului nivel (superior) sunt profitul operațional după impozitare (cu cât profitul este mai mare, cu atât este mai mare EVA, relația directă și impactul pozitiv) și costul capitalului (relație inversă, impact negativ).
În continuare, definim factorii de cost de nivel al doilea care afectează profitul net operațional fără impozite (NOPAT) și costul capitalului (CoC):
NOPAT = EBIT - T,
unde EBIT este profit înainte de impozite și dobânzi acumulate la împrumuturi și împrumuturi, rub.;
T - impozit pe venit, rub.;
CoC = NA X WACC,
unde N A este activul net al companiei (valoarea activelor - pasive curente nepurtătoare de dobândă), rub.;
WACC - costul mediu ponderat al capitalului, %.
Factorii de cost ai celui de-al treilea și al tuturor nivelurilor ulterioare sunt identificați în mod similar. În special, EBIT poate fi exprimat prin venituri, cheltuieli variabile și fixe, iar acestea din urmă pot fi împărțite în elemente separate - chirie, forță de muncă etc. Același lucru este valabil și în cazul costurilor variabile, unde se disting costul și cantitatea produselor vândute. Astfel, formula EVA poate fi extinsă până la prețul de vânzare al produselor și costul unei unități de materii prime.
CINE ESTE RESPONSABIL
Odată determinați indicatorii finali care afectează EVA, este necesar să înțelegem cine din companie este responsabil pentru fiecare dintre aceștia. De exemplu, sfera de influență a directorului financiar este costul surselor de finanțare atrase, prin urmare, el este responsabil pentru costul mediu ponderat al capitalului (WACG).
Unii factori de cost pot fi influențați de mai mulți oficiali. De exemplu, dacă CEO-ul este responsabil de achiziționarea de noi clienți, iar managerul de vânzări este responsabil de deservirea vânzărilor în curs, ambii sunt considerați responsabili pentru venituri. Influența angajaților asupra valorii companiei este prezentată sub forma unei matrice de distribuție a responsabilităților.
DE CE DATE ESTE NEVOIE?
Raportul va necesita date contabile și de gestiune - valorile reale ale acelor factori de cost finali pentru anul curent (cu detalii pe zi) și pentru ultimii câțiva ani (lunar). Datele sunt prezentate sub forma unui tabel. Nu este necesar să se obțină o precizie perfectă în numere; abaterile sunt acceptabile.
Când un factor de cost este alocat unui manager, tabelul de date arată întreaga sumă pentru perioada. Este mai dificil să distribuiți valoarea unui factor între mai mulți angajați. Dacă acestea sunt venituri sau cheltuieli, puteți clarifica cine le-a inițiat și ce sumă s-a discutat.
În ceea ce privește indicatorii de bilanț, va trebui să vă dați seama de ce s-au modificat față de perioada anterioară. De exemplu, care este motivul pentru acest echilibru special al stocurilor - managerul de aprovizionare a achiziționat materiale pentru utilizare viitoare sau cifra de afaceri a materiilor prime în producție a scăzut.
Dacă suma nu poate fi defalcată în funcție de responsabilitate, atunci aceasta este atribuită persoanei care este responsabilă în ultimă instanță pentru linia de activitate. Apropo, cu cât EVA este mai detaliat, cu atât este mai ușor să distribuiți sumele între angajați.

Fundamentele teoretice și metodologice ale managementului valorii companiei

Într-o economie stabilită, managementul valorii companiei este o metodă a cărei implementare permite conducerii de vârf a unei întreprinderi să ia doar acele decizii care întăresc poziția întreprinderii pe piață. În același timp, se economisește timpul managerilor superiori datorită faptului că aceștia se concentrează pe rezolvarea problemelor exclusiv strategice care determină dezvoltarea durabilă a întreprinderii.

Toate celelalte aspecte operaționale sunt delegate nivelului inferior al managerilor, de care depind direct deciziile acestora. Mai mult, managementul superior monitorizează cu ușurință rezultatele muncii la niveluri inferioare folosind un set minim de indicatori.

Managementul costurilor - o nouă abordare în managementul strategic

Interesul științific pentru conceptul de management al costurilor companiei a fost generat inițial de nevoia comunității de afaceri, decurgând în primul rând din dorința de a câștiga în fața presiunii concurențiale tot mai mari.

În practică, problemele managementului costurilor sunt strâns legate de problemele guvernanței corporative și ale sistemului financiar. În termeni generali, valoarea este capitalul propriu sau capitalizarea bursieră a unei companii.

Valoarea companiei trebuie considerată un criteriu optim pentru eficiența operațională datorită faptului că:

Evaluarea acestuia necesită informații complete, luând în considerare factorii de risc și timp, costurile de oportunitate;

Creșterea valorii acționarilor nu intră în conflict cu interesele pe termen lung ale altor părți interesate, deoarece acționarii sunt reclamanți reziduali ai fluxurilor de numerar ale companiei. Capitalul rezidual își asumă cel mai mare risc, dar cu acesta este asociat dreptul de a lua decizii de management. Stimulente puternice încurajează acționarii să maximizeze valoarea (limitată) a creanțelor lor;

Companiile care operează ineficient vor experimenta inevitabil scurgeri de capital către concurenți.

Înțelegerea modului în care este creată valoarea necesită gândire pe termen lung; gestionează toate fluxurile de numerar legate de contul de profit și pierdere și de bilanţ. Pentru a gestiona valoarea, aceasta trebuie măsurată într-un fel.

În prezent, există diferite abordări și metode de evaluare a valorii unei afaceri:

Profitabil;

Piaţă;

Costitor (proprietate).

Există o legătură strânsă între strategia solidă și crearea de valoare și, într-adevăr, legătura dintre strategia financiară și strategia de afaceri devine din ce în ce mai strânsă; Strategia unei corporații, dacă este de a oferi avantaje pe piețele pentru controlul corporativ și pe piețele financiare, trebuie, prin definiție, să se bazeze pe considerente financiare.

Instrumentele de gestionare a valorii analitice, cum ar fi evaluarea fluxului de numerar actualizat și analiza factorului de valoare, echipează companiile să ia decizii care creează valoare nouă.

Deși principalul indicator final a fost și rămâne prețul de piață al acțiunilor (sau dinamica acestuia), este convenabil să se folosească profitul economic ca standard de cost operațional.

Profitul economic țintă poate fi descompus în standardele și indicatorii activității de producție care îl determină la cel mai detaliat nivel, care ar putea ghida managerii funcționali și operaționali. Acest lucru necesită, pe de o parte, stabilirea unor sisteme eficiente de informare și management, dezvoltarea unui model de flux de numerar pentru fiecare întreprindere și colectarea datelor de intrare pentru prognoză. Pe de altă parte, compania are un tablou de bord echilibrat, repartizarea responsabilităților între manageri la toate nivelurile și alte avantaje ale managementului costurilor.

Valoarea unei companii este determinată de fluxurile de numerar viitoare actualizate, iar o nouă valoare este creată numai atunci când companiile obțin o rentabilitate a capitalului investit care depășește costul strângerii capitalului.

Managementul costurilor aprofundează și mai mult aceste concepte, deoarece într-un astfel de sistem de management se construiește întregul mecanism de luare a deciziilor strategice și operaționale majore. Managementul valorii bine stabilit înseamnă că toate aspirațiile, metodele analitice și tehnicile de management ale companiei sunt îndreptate către un singur scop comun: să ajute compania să-și maximizeze valoarea prin bazarea procesului de luare a deciziilor de management pe factori de valoare cheie.

Managementul costurilor este fundamental diferit de sistemele de planificare adoptate în anii 60 ai secolului trecut. A încetat să mai fie o funcție exclusivă a aparatului de management și este conceput pentru a îmbunătăți procesul decizional la toate nivelurile organizației. Inițial, se presupune că stilul de sus în jos, de comandă și control al luării deciziilor nu aduce rezultatele dorite, în special în corporațiile mari multi-industriale, ceea ce înseamnă că managerii de nivel inferior trebuie să învețe să folosească indicatorii de cost pentru a face decizii mai promițătoare.

Elena Sergeevna Palkina, director adjunct pentru economie și finanțe al companiei de transport maritim de nord-vest OJSC, candidat la științe economice

O modalitate eficientă de creștere a potențialului financiar necesar implementării strategiei de creștere economică a organizației în contextul deficitului de resurse financiare pe piața de capital este gestionarea sistematică a valorii companiei. În acest articol, autorul conturează în mod consecvent etapele implementării unei abordări orientate spre cost a managementului companiei, dezvăluie posibilitățile de creștere a valorii afacerii și generalizează instrumentele metodologice utilizate folosind un exemplu practic al uneia dintre organizațiile de transport de top din Rusia.

Cuvinte cheie: valoarea companiei; sistemul de management al valorii companiei; tabloul de bord echilibrat; bugetare; stabilirea prețurilor; motivare.

O condiție necesară pentru implementarea cu succes a strategiei de dezvoltare a companiei este sprijinul financiar pentru creșterea economică. În condițiile deficitului de resurse financiare pe piața de capital, introducerea unei abordări de cost în managementul companiei este deosebit de relevantă și devine un avantaj competitiv al companiei, sporind atractivitatea investițională a acesteia. Pentru că, după cum arată practica globală de afaceri, investitorii, atunci când iau decizii de investiții, se bazează de obicei pe rezultatele evaluării valorii unei afaceri.

În plus, introducerea unui mecanism de management al costurilor într-o companie face posibilă extinderea ciclului de viață al unei organizații în stadiul de prosperitate și creștere, creșterea bunăstării proprietarilor, angajaților și altor părți interesate și contribuind la dezvoltarea socio-economică a unei entități teritoriale.

Esența unei abordări moderne bazate pe valoare a managementului companiei este utilizarea integrată a unor metode de management binecunoscute (balanced scorecard, managementul proceselor, bugetarea, stabilirea prețurilor, motivația etc.) pentru a asigura creșterea valorii companiei. Să o luăm în considerare folosind exemplul de implementare într-una dintre cele mai mari companii de transport și logistică din regiunea Nord-Vest.

Compania de transport sus-menționată și-a stabilit un obiectiv strategic - să ocupe o poziție de lider în ceea ce privește volumele de transport în CSI și țările baltice. Sprijinul financiar pentru creșterea economică era așteptat în primul rând prin extinderea gamei de surse de finanțare, în special prin intrarea companiei într-o ofertă publică inițială (IPO), care ar asigura o tranziție de la un model de creștere economică durabilă la un model de creștere economică realizabilă. . În legătură cu aceasta, conducerea companiei a fost însărcinată cu dezvoltarea și implementarea unui mecanism de management al companiei care să permită creșterea valorii de piață a afacerii, crescând astfel atractivitatea investițională a organizației, asigurând IPO de succes a companiei și creșterea în continuare a valorii de piață. de acțiuni.

Introducerea unei abordări bazate pe cost a managementului într-o companie de transport a fost realizată ca proiect: s-a format o echipă de proiect, s-a întocmit un calendar de implementare a proiectului, s-au stabilit resursele și un buget al proiectului.

Este important de menționat că proiectul a fost susținut inițial de acționari și conducerea companiei. Acest lucru a determinat în mare măsură implementarea sa cu succes.

Să luăm în considerare principalele etape și cele mai semnificative rezultate ale implementării proiectului de introducere a unui mecanism de management al costurilor în activitățile unei organizații din industria transporturilor.

1. Proiectarea unui model țintă al sistemului de management al valorii al unei companii

Inițial, echipa de proiect a determinat modelul țintă al sistemului de management al costurilor companiei de transport. Acest sistem este parte integrantă a procesului de management al organizației în ansamblu și este un set de subsisteme care reflectă diverse aspecte ale managementului activităților operaționale, financiare și de investiții, precum și principii, metode, funcții de management și condiții de funcționare ( factori), și are ca scop atingerea obiectivelor strategice ale organizației ( Fig. 1, vezi pagina 39 a versiunii tipărite a revistei).

Sistemul de management al valorii al firmei s-a bazat pe factori de cost (obiecte de management), influenta asupra carora permite obtinerea rezultatului dorit. Impactul acestor factori este evaluat sub forma unor indicatori cheie de performanță (așa-numiții KPI), care, la rândul lor, sunt încorporați într-un Balanced Scorecard (BSC) pentru a realiza un echilibru optim între factorii de cost.

Valoarea economică adăugată (EVA) este utilizată ca un indicator cheie al creșterii valorii companiei. Pentru că, în primul rând, EVA este un indicator care ține cont de interesele tuturor părților interesate: investitori (acționari, creditori), furnizori, clienți, personal, buget etc. (o valoare EVA pozitivă înseamnă că firma și-a îndeplinit obligațiile față de toți participanții la afaceri și au depășit așteptările proprietarilor); în al doilea rând, metoda veniturilor utilizată de societate pentru aprecierea valorii unei afaceri se bazează pe utilizarea unui indicator de valoare economică adăugată; în al treilea rând, EVA este indicatorul cheie cuprinzător care reprezintă cel mai pe deplin factorii de cost în scopuri de management în domeniul activităților de operare, investiții și financiare ale companiei.

Procesul de management al costurilor acoperă funcțiile: planificare, organizare, contabilitate, analiză, corectare, motivare.

Subiecții de management - factori de decizie (DM) - conducerea de vârf a companiei: directori în domenii funcționale. Deci, de exemplu, în perspectiva „Finanțe” din Balanced Scorecard (BSC), decidentul este Directorul Financiar, în perspectiva „Piață” - Directorul Comercial etc.

După cum reiese din conținutul diagramei de context prezentate, acțiunea de control vine de la subiectul de control, iar feedback-ul sub formă de fluxuri de informații optimizate vine de la obiectele de control. În același timp, rapoartele acționează ca fluxuri de informații ale căror forme și ordine de prezentare reglementează conținutul, volumul, frecvența furnizării și utilizatorii informațiilor. Pe baza datelor cuprinse în rapoarte, decidentul ia decizii de management. Criteriile de luare a deciziilor pentru factorii de decizie sunt valorile țintă ale factorilor de valoare ai companiei - KPI, combinate în BSC.

Sistemul de management al costurilor al organizației se bazează pe anumite principii (complexitate, multinivel, continuitate, echilibru, rentabilitate etc.).

Metodele de management al costurilor unei companii de transport vă permit să obțineți rezultatele necesare. În același timp, este important de remarcat utilizarea integrată în procesul de management al companiei a următorului set de instrumente (metode): un tablou de bord echilibrat, un sistem de bugetare orientat strategic, o abordare a costurilor marginale pentru stabilirea prețurilor serviciilor de expediere de marfă, proces managementul unei întreprinderi, o structură organizatorică adecvată, un sistem de contabilitate și raportare, pregătirea și motivarea personalului.

Trebuie remarcat faptul că sistemul acoperă toate domeniile de activitate ale companiei: operațional, investițional și financiar.

Creșterea valorii se bazează pe trei piloni principali: managementul activelor (sau capitalul investit), eficiența operațională, care determină rentabilitatea capitalului investit (ROIC) și politica financiară, care determină structura și costul mediu ponderat al capitalului (WACC). La rândul său, o comparație între ROIC și WACC ne permite să evaluăm dinamica valorii companiei pentru perioada analizată.

După stabilirea modelului țintă de gestionare a valorii companiei, s-a realizat implementarea practică a unor metode prin care a avut loc procesul de influență a subiectului managementului asupra obiectului managementului - factorii de cost.

Să le privim mai detaliat.

2. Implementarea unui tablou de bord echilibrat (BSC).

După cum știți, sistemul a fost dezvoltat de economiștii englezi R. Kaplan și D. Norton. Indicatorii care stau la baza acestui sistem de management strategic al organizației au fost selectați astfel încât să reflecte toate aspectele activităților acesteia care sunt semnificative din punct de vedere strategic.

• Învățare și dezvoltare: pentru a ne realiza viziunea despre modul în care ne vom sprijini capacitatea de a ne schimba în bine.
• Procese de afaceri: la ce procese de afaceri trebuie să excelăm pentru a satisface așteptările acționarilor și clienților noștri?
• Clienți: cum trebuie să fim în ochii clienților noștri pentru a ne realiza viziunea.
• Finanțe: ce rezultate financiare trebuie să obținem pentru a ne menține acționarii fericiți?

După aceasta, bilanțul de bord a fost legat de obiectivele strategice de dezvoltare ale companiei. În plus, au fost identificate și formalizate relații cauză-efect între perspectivele individuale ale strategiei de dezvoltare a companiei (Fig. 2, vezi pagina 40 a versiunii tipărite a revistei).

3. Model de implementare a strategiei în sistemul bugetar actual

Sistemul echilibrat de indicatori cheie (KPI) dezvoltat pentru patru aspecte ale strategiei de dezvoltare a companiei a fost tradus în buget. Astfel, bugetul organizației a început să îmbine armonios funcțiile de management operațional și strategic. Totodată, planurile de lucru ale departamentelor pentru perioada următoare au inclus măsuri care vizează atingerea valorilor planificate ale indicatorilor țintă, au fost stabiliți responsabilii pentru implementarea acestora, sistemul de motivare a personalului a fost legat de indicatori cheie de performanță și control. a fost organizat în consecință.

Modelul fundamental de implementare a strategiei în sistemul actual de bugetare folosind instrumente BSC, hărți strategice și EVA este prezentat în Fig. 3 (vezi pagina 41 a versiunii tipărite a revistei).

Totodată, s-au efectuat următoarele.

4. Introducerea unei abordări de cost marginal a prețurilor

Trebuie remarcat faptul că aceasta este o abordare fundamental nouă a prețurilor, a costurilor și a analizei economice, care, în opinia noastră, îndeplinește cel mai pe deplin obiectivul - formarea de valoare economică adăugată. Abordarea costului marginal se bazează pe teoria costului, capitalului și analizei marginale. Esența sa este următoarea: prima țintă marginală (sau venitul marginal), care este diferența dintre venit și costurile variabile, ar trebui să asigure acoperirea costurilor fixe și crearea valorii adăugate țintă a companiei. În consecință, scopul politicii de prețuri este de a determina prețul pentru un produs sau serviciu care va atinge volumul vânzărilor care maximizează valoarea companiei. Principala sa diferență față de alte metode de stabilire a prețurilor este următoarea: noua metodă face posibilă luarea în considerare a tuturor factorilor de cost la stabilirea prețului unui produs, în timp ce alte metode moderne de preț bine-cunoscute adesea nu țin cont de cerințele acționarilor. pentru capitalul investit și crearea de valoare economică adăugată.

După cum se arată în Fig. 4 (vezi pagina 42 din versiunea tipărită a revistei), la pragul de rentabilitate (EVA = 0) prețul serviciului acoperă doar costurile variabile și fixe ale companiei, nu se creează valoare adăugată. În câmpul din stânga de la pragul de rentabilitate, prețul serviciului nu numai că nu creează valoare adăugată, dar nici nu acoperă în totalitate toate cheltuielile companiei. În câmpul potrivit, dimpotrivă, prețul nu numai că acoperă cheltuielile totale ale companiei, ci creează și valoare adăugată pentru companie (EVA > 0).

De regulă, acționarii companiei stabilesc o valoare EVA țintă care trebuie atinsă în timpul implementării strategiei de dezvoltare a companiei pentru a asigura creșterea valorii acesteia.

După cum sa menționat mai sus, pentru a asigura atingerea obiectivului strategic al organizației de maximizare a valorii acesteia, compania utilizează un sistem de bugetare orientat strategic. În cadrul acestui sistem, fiecărei divizii profitabile a structurii financiare a companiei i se atribuie o țintă bugetară individuală pentru acoperirea marginală țintă a cheltuielilor fixe și crearea de valoare adăugată a companiei. În acest caz, se asigură realizarea sistematică a principalului obiectiv strategic al companiei, mai ales că aceasta stă și la baza motivarii personalului.

Este important de menționat că directorul, de comun acord cu acționarii companiei, are posibilitatea de a redistribui sarcina marginală între centrele de venit, oferind o oportunitate temporară unor centre de venit, aflate în stadiul de înființare și creștere, să se dezvolte și cresterea cotei de piata, in timp ce valoarea adaugata tinta a companiei este asigurata de alte divizii. În timp, această situație se va schimba, iar diviziile care s-au dezvoltat anterior și au devenit „vedete” sau „vaci de bani” vor începe să producă rentabilitatea așteptată a capitalului investit, asigurând creșterea continuă a valorii companiei în viitor.

Cunoscând structura acoperirii marjei și costul serviciului (Tabelul 1), managerul de vânzări în timpul negocierilor are posibilitatea de a controla prețul, reducându-l la un anumit nivel, așa cum se arată în tabel, de exemplu, la nivelul de acoperire a cheltuielilor de exploatare, impozitelor și taxelor pentru capitalul investit sau la nivelul acoperirii cheltuielilor directe de exploatare. Desigur, astfel de decizii sunt justificate cu condiția ca acoperirea marjei să fie asigurată. Numai în acest caz sunt adecvate reducerile de preț.

Tabelul 1. Nivelurile prețurilor pentru abordarea costului marginal a prețurilor

De menționat că, în legătură cu trecerea la un nou sistem de prețuri, compania a dezvoltat KPI-uri adecvate pentru o anumită divizie de venituri, pentru fiecare tranzacție și schemă de transport. De exemplu, contribuția la acoperire (calculată ca raport dintre venitul marginal al tranzacției și acoperirea marginală a centrului de venit, arată contribuția tranzacției la acoperirea marginală a centrului de venit) sau randamentul marginal al capitalului investit ( calculată ca raportul dintre venitul marginal al tranzacției și valoarea capitalului investit, arată rentabilitatea capitalului investit în tranzacție) etc.

În plus, grupul de lucru a realizat următoarele.

5. Introducerea managementului proceselor întreprinderii

Drept urmare, compania a reușit să formeze baza unor astfel de sisteme precum: un sistem de generare a diagramelor flux de creare de valoare cu o metodologie de trecere de la starea inițială a proceselor la un scenariu de procese îmbunătățite cu o procedură de monitorizare continuă a proceselor. ; un sistem de înregistrare și monitorizare a neconformităților, inclusiv metode de tratare a defecțiunilor interne (client) și externe (de la client); sistem de management al calitatii pentru procesele companiei.

Introducerea managementului proceselor în întreprindere a fost realizată în mai multe etape.

În prima etapă, au fost selectate procese cheie de afaceri, precum: primirea și executarea unei cereri de la un client pentru transportul mărfurilor, promovarea unui nou serviciu etc.

După aceasta, au fost construite diagrame de flux de creare a valorii (VCF) pentru fiecare proces cheie de afaceri, ceea ce a făcut posibilă estimarea timpului, costurile de muncă și financiare ale procesului și identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței proceselor de afaceri luate în considerare.

Rezultatele analizei procesului de afaceri au fost rezumate într-o matrice T, care conține o descriere a simptomelor identificate, cauzele principale ale apariției lor și măsurile de rezolvare a problemelor existente.

În general, implementarea unui sistem de management al proceselor în companie a permis:

• concentrarea mai mult pe consumatorii produselor și serviciilor companiei de transport;
• îmbunătățirea calității produselor și serviciilor;
• asigura o crestere a gradului de satisfactie a partenerilor cheie ai organizatiei (actionari, personal, consumatori, contractori, societate);
• introducerea unui sistem de îmbunătățire continuă a proceselor de afaceri ale organizației;
• minimizarea costurilor și cheltuielilor activităților companiei;
• cresterea motivatiei personalului companiei prin efectul implicarii in deciziile cheie;
• promovează dezvoltarea unei culturi corporative care simbolizează calitățile de conducere.

Pentru a crește eficiența implementării mecanismului de management al valorii al companiei, a fost efectuată următoarea tranziție.

6. Trecerea la o structură organizatorică matricială

Schimbările organizaționale au constat într-o tranziție de la o structură organizațională liniar-funcțională la o structură organizatorică matricială, în care angajații raportează nu numai managerului funcțional, ci și managerului de proiect.

Diferențele conceptuale în construcția structurilor organizaționale într-o companie funcțională și orientată spre proces sunt prezentate schematic în Fig. 5 (vezi pagina 43 a versiunii tipărite a revistei).

Introducerea unei structuri matrice (proiect) în companie a făcut posibilă separarea managementului strategic și operațional, implementarea inovațiilor, îmbunătățirea proceselor de afaceri, rezolvarea cu succes a problemelor complexe de management non-standard și obținerea flexibilității managementului.

7. Îmbunătățirea contabilității de gestiune și a sistemului de raportare

Sistemul de contabilitate și raportare de gestiune este baza pentru evaluarea valorilor KPI planificate și efective și pentru luarea deciziilor de management de către conducere.

Rapoartele companiei au fost clasificate după o serie de criterii.

Pe niveluri de management - strategic, operațional, tactic.

De menționat că fluxul de informații la nivel de management tactic este mai frecvent, detaliat, precis, previzibil, datele sunt detaliate, iar numărul de utilizatori este mare. Rapoartele pot fi furnizate diferențiate, adică utilizatorilor diferiți pentru un segment de informații, secțiune de informații. La nivel strategic de management, rapoartele sunt furnizate mai rar, sunt mai agregate, mai generale, mai puțin precise, iar cercul de acces al persoanelor este limitat.

Pe grupuri de utilizatori - utilizatori externi, utilizatori interni (management de top, alte departamente).

În funcție de frecvența furnizării - săptămânal, lunar, trimestrial, anual.

Rapoartele financiare (Declarația de profit și pierdere, P Situația fluxului de numerar, CF; Bilanț, BS; Indicatori, KPI) sunt întocmite în conformitate cu IFRS. Datele provin din sistemul informatic al companiei. Datele conținute în raportare vă permit să evaluați performanța atât a companiei în ansamblu, cât și a unei divizii sau angajat individual.

Procedura de generare a raportării de gestiune într-o companie, care determină conținutul rapoartelor, momentul și frecvența transmiterii acestora, precum și utilizatorii informațiilor de raportare, este reglementată de ordinul relevant.

Pentru a îmbunătăți calitatea raportării informațiilor furnizate utilizatorilor, este planificată îmbunătățirea sistemului informațional al organizației prin trecerea de la un sistem de informații de clasă ERPS (Enterprise Resource Planning System) la o clasă mai modernă BPMS (Business Process Management System).

8. Sistemul EVA de motivare a personalului orientat spre creștere

Sistemul de motivare se bazează pe indicatorul de valoare adăugată economică. Din motive de motivare, personalul este împărțit pe categorii. Condiția plății bonusului este îndeplinirea țintei bugetare conform indicatorului spread EVA, calculat ca diferență între rentabilitate și costul mediu ponderat al capitalului investit. Cuantumul fondului motivațional total este determinat pe o scară care exprimă relația dintre EVA și fondul motivațional acumulat.

9. Instruirea internă a personalului companiei

Una dintre principalele condiții pentru implementarea cu succes a unui sistem de management al costurilor într-o companie este interesul și înțelegerea necesității unor schimbări continue de către toți angajații companiei, în primul rând managerii.

În scopul dezvoltării gândirii costurilor în rândul personalului companiei, pentru managerii de la toate nivelurile de conducere și pentru angajații cheie ai companiei, echipa de proiect a organizat un seminar la fața locului cu o prezentare dedicată implementării unei abordări orientate către costuri a gestionării unui firma de transport. Acest lucru a făcut posibilă creșterea eficienței procesului de introducere a unui mecanism de management al costurilor de afaceri în activitățile companiei.

De remarcat că în timpul implementării proiectului echipa a întâmpinat o serie de probleme. Principalele au fost costurile semnificative ale resurselor de muncă și timp, lipsa specialiștilor calificați și lipsa de interes a personalului pentru introducerea inovațiilor. În primul caz, problema a fost rezolvată prin atragerea de consultanți externi (de exemplu, la introducerea managementului procesului al companiei). În cel de-al doilea caz, susținerea proiectului de către acționari și conducerea de vârf a companiei, pregătirea internă a angajaților, implicarea angajaților cheie în proiect și motivarea adecvată a personalului au avut un impact pozitiv.

Implementarea proiectului de introducere a unui mecanism de management al costurilor companiei va permite organizației să-și atingă treptat principalul obiectiv strategic - să devină lider pe piața transportului de mărfuri în CSI și țările baltice.

Proiectul va contribui, de asemenea, la creșterea averii investitorilor prin creșterea valorii companiei, creșterea randamentului investiției și reducerea riscurilor portofoliului de investiții.

În general, sistemul de management al valorii al unei companii este un instrument puternic pentru planificarea și realizarea creșterii economice și extinderea ciclului de viață al unei organizații pe termen lung.

Prevederile metodologice, concluziile și recomandările elaborate pot fi utilizate în practica creării unui sistem de management al costurilor în alte organizații de transport și în alte sectoare ale economiei și, de asemenea, servesc ca bază pentru dezvoltarea unui standard de calitate pentru managementul costurilor companiilor ruse. . Acest lucru va crește atractivitatea investițională a întreprinderilor interne pe piața financiară internațională, va atrage investiții străine în economia rusă și va face posibilă crearea unor premise strategice pentru creșterea economică a Rusiei pe această bază.

Literatură

1. Adizes I.K. Managementul ciclului de viață corporativ. - Sankt Petersburg: Peter, 2008.

2. Vladimirova I.G. Structuri organizatorice ale managementului companiei // Management în Rusia și în străinătate [Resursa electronică] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. Kaplan R.S., Norton D.P. Balanced Scorecard. De la strategie la acțiune. - M.: Olimp-Business, 2008.

4. Minakov A.P. Modele factoriale de management al creșterii economice // Finanțe și investiții. — Vol. 3: Sat. ştiinţific tr. - Sankt Petersburg: SPGUVK, 2001.

5. Palkina E.S. EVA în sistemul de management al companiei // Tehnologii și sisteme informaționale: management, economie, transport, drept / Ed. Doctor în științe tehnice, prof. E.P. Istomina și alții - Vol. 1 (6). - Sankt Petersburg: Editura Andreevsky, 2008.

6. Palkina E.S., Skobeleva I.P. Managementul potentialului investitional al companiei. - Sankt Petersburg: Instituția de învățământ de stat federal de învățământ profesional superior SPGUVK, 2008.

7. Repin V.V. Abordarea procesuala a managementului. - M.: Standarde și calitate, 2004.

8. Eccles Robert J., Hertz Robert X., Keegan E. Mary, David M.H. Phillips. Revoluție în raportarea corporativă: cum să vorbim cu piața de capital în limbajul valorii, nu al profitului: - M.: Olimp-Business, 2002.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. Acțiunea Strategiei de traducere Balanced Scorecard. - Cambridge Mass, 1996.

10. Matt H. Evans Crearea de valoare prin management financiar. [Resursă electronică] //

În prezent, conceptul de management al valorii companiei devine din ce în ce mai relevant. În acest articol, vom defini conținutul conceptului de management al valorii, vom identifica instrumentele utilizate în cadrul acestui concept și vom analiza metode de evaluare și gestionare a valorii unei companii pe baza conceptului de EVA (Economic Value Added).

Esența conceptului de gestionare a valorii unei companii este că managementul ar trebui să vizeze asigurarea creșterii valorii de piață a companiei și a acțiunilor acesteia. Aceste. toate aspirațiile companiei, metodele analitice și tehnicile de management ar trebui îndreptate către un singur scop comun: să ajute compania să-și maximizeze valoarea prin bazarea procesului de luare a deciziilor de management pe factori de valoare cheie. Datorită importanței lor practice enorme, problemele din cadrul conceptului de management al valorii s-au reflectat pe scară largă în cercetarea științifică și practică.

Angajații companiei de consultanță McKinsey au adus o mare contribuție la popularizarea abordării costurilor în management. Cartea partenerilor companiei Tom Copeland, Tim Koller și Jack Murrin „Valuation: Measuring and Managing The Value of Companies” a devenit un bestseller în literatura de afaceri în multe țări din întreaga lume, inclusiv. si in Rusia. Putem vorbi și despre formarea unui număr de școli, reprezentate de diverse firme de consultanță, care promovează propriile sisteme de management al costurilor. Cifra de afaceri a acestor companii de consultanță (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates etc.) Cifra de afaceri a companiei este măsurată în sute de milioane de dolari, iar numărul de clienți este de multe mii în întreaga lume ; sume uriașe de bani sunt cheltuite pentru cercetarea problemelor de management al valorii. Toate acestea contribuie la o creștere și mai mare a popularizării conceptului de management al valorii ca paradigmă cheie de management a timpului nostru.

Sistemul de indicatori care caracterizează activitățile companiei în cadrul conceptului de management al valorii este actualizat constant. Odată cu introducerea tehnologiilor informaționale moderne și apariția unor idei noi, indicatorii devin mai obiectivi și mai complexi (vezi Fig. 1).

Fig.1. Arborele indicatorilor utilizați ca parte a managementului valorii companiei.

În prezent, conceptul de valoare este acceptat de comunitatea economică ca paradigmă de bază pentru dezvoltarea afacerilor. Conceptul de valoare sfătuiește abandonarea criteriilor contabile ineficiente pentru funcționarea cu succes a unei companii și luarea în considerare a unui singur criteriu, cel mai simplu și mai de înțeles pentru acționari și investitori - valoarea nou adăugată.

O contribuție semnificativă la dezvoltarea conceptului de management al valorii companiei a fost adusă de G. Bennett Stewart. Rezultatul cercetării a fost cartea „The quest for value: a guide for senior managers”, publicată de Harper Business în 1990. Cartea a fost în esență rezultatul activităților companiei de consultanță Stern Stewart & Co, fondată de Stewart în anii 80, care deține o marcă înregistrată EVA (Economic Value Added). Să ne oprim mai în detaliu asupra analizei acestui concept.

Estimarea costurilor EVA și metoda de management

Metoda EVA (Economic Value Added) de evaluare și gestionare a valorii se bazează pe conceptul de venit rezidual propus de Alfred Marshall, care, datorită actualizării de către investitori a problemelor legate de maximizarea veniturilor pentru acționari, a devenit larg răspândit. Dezvoltatorul conceptului este Stern Stewart, iar Stern Stewart & Co. implementează și implementează în mod activ conceptul.

Esența indicatorului EVA

Conform conceptului EVA, valoarea unei companii este valoarea sa contabilă majorată cu valoarea actuală a viitoarei EVA. Cercetările științifice au demonstrat că există o corelație între EVA și valoarea de piață. Stewart (1990, pp. 215 – 218) a studiat această relație între 618 companii din SUA și a prezentat rezultatele în cartea „The quest for value”.

Concluziile la care a ajuns autorul: corelația dintre EVA și valoarea de piață este deosebit de pronunțată în rândul companiilor americane (datele erau de la sfârșitul anilor 1980). În același timp, nu există o corelație între EVA negativ și MVA negativ. Autorul explică acest punct prin faptul că potențialul de lichidare, refacere, recapitalizare, sau alte restructurari fundamentale afectează valoarea de piață a companiei, acest moment capătă cea mai mare semnificație în raport cu companiile cu o cantitate semnificativă de active fixe;

Să ne oprim mai în detaliu asupra analizei punctelor principale ale acestui concept.

Este evident că cea mai mare creștere a valorii oricărei companii este cauzată în primul rând de activitatea sa investițională, care poate fi realizată atât din surse proprii, cât și din surse împrumutate. Ideea principală care justifică oportunitatea utilizării EVA este aceea că investitorii (care pot fi proprietarii companiei) ai companiei ar trebui să primească o rată de rentabilitate pentru riscul asumat. Cu alte cuvinte, capitalul unei companii ar trebui să câștige cel puțin aceeași rată de rentabilitate ca și riscuri similare de investiții pe piețele de capital. Dacă acest moment nu are loc, atunci nu există profit real, iar acționarii nu văd beneficiile din activitățile de investiții ale companiei.

Astfel, o valoare EVA pozitivă caracterizează utilizarea eficientă a capitalului, o valoare EVA egală cu zero caracterizează un anumit tip de realizare, întrucât investitorii, proprietarii companiei, au primit de fapt o rată de rentabilitate care compensa riscul, un EVA negativ. valoarea caracterizează utilizarea ineficientă a capitalului.

La scară macroeconomică, productivitatea capitalului este factorul care are cel mai mare impact asupra economiei și, în consecință, asupra creșterii PIB-ului. Orice economie se caracterizează printr-un anumit „stoc” de capital, ceea ce duce la apariția unui nou PIB. Cu cât capitalul este mai productiv, cu atât avem PIB-ul mai mare. Prin urmare, obținerea celui mai mare EVA pozitiv posibil nu este pozitivă doar pentru acționari în gestionarea valorii companiei, ci și pentru întreaga economie și este importantă pentru fiecare individ într-o perspectivă mai largă. În practică, acest moment caracterizează posibilitatea celei mai eficiente redistribuiri a capitalului de la o industrie la alta, ceea ce permite industriei să se dezvolte și să primească venituri suplimentare.

Să ne amintim cronologia dezvoltării paradigmei pentru determinarea costului și eficienței unei companii (vezi tabelul 1) și să ne oprim asupra principalelor avantaje ale indicatorului EVA față de indicatorii EPS, ROA (ROI) și CF:

• Indicatorul EPS (Earnings per share) nu oferă informații despre costurile asociate cu generarea acestui venit. Dacă costul strângerii capitalului (împrumuturi, împrumuturi, obligațiuni) este de 15%, atunci o rată de rentabilitate de 14% nu este de fapt un beneficiu în cadrul conceptului de valoare adăugată
• Indicatorii ROA (Return on assets) și ROI (Return on Investments) sunt mai indicativi pentru caracteristicile activității economice, dar ignoră și costurile de strângere de capital. Ca exemplu, putem cita date de la IBM Corporation. În urmă cu doi ani, ROA era de 11%, compania atragea în mod activ împrumuturi, dar aspectul că costurile asociate cu strângerea de capital erau de 13% a rămas „în culise”, ceea ce a dus la o scădere treptată a ratei actuale de rentabilitate a companiei. Companiile mari pot primi un împrumut la o dobândă mai mică în comparație cu alți debitori, acest moment pare foarte tentant ca parte a deciziei de extindere, cu toate acestea, atenția nu este întotdeauna acordată prezenței valorii adăugate negative.
• Indicatorul de flux de numerar actualizat (FCF) este foarte apropiat de indicatorul de valoare adăugată, dar cu toate acestea nu face posibilă obținerea de date privind valoarea adăugată pe o perioadă de timp fără o comparație directă a celor două valori ale companiei.

Opțiuni de calcul EVA

Există două opțiuni principale pentru calcularea EVA:

1) EVA = Profit după impozitare (NOPAT) – Costul mediu ponderat al capitalului (COSTUL CAPITALULUI) x Capitalul investit (CAPITALUL angajat)

2) EVA = (RATA DE RENTABILITATE – Costul mediu ponderat al capitalului (COSTUL CAPITALULUI)) x Capitalul investit (CAPITALUL angajat)

Să dăm un exemplu practic de calcul. O investiție în producția și vânzarea de hot dog la tarabe stradale este de 1.000 USD cu o rată de rentabilitate de 5%, în timp ce investițiile cu un nivel similar de risc pot renta 15%. Astfel, EVA = (5% – 15%) x 1.000 USD = – 100 USD În exemplul de mai sus, deși profitul contabil ar fi de 50 USD (5% x 1.000 USD), există o alternativă oportunitatea de a câștiga 150 USD (15% x 1.000 USD) , în timp ce o valoare EVA negativă indică faptul că realizarea acestei investiții de 1.000 USD nu este recomandabilă.

Să luăm în considerare un exemplu mai complex în ceea ce privește luarea unei decizii de investiție pe baza indicatorului de valoare adăugată (EVA).

Compania activeaza in domeniul productiei de bauturi carbogazoase. Capitalul investit la data evaluării este de 100 milioane USD. Structura capitalului investit: 50% capital propriu, 50% datorie. Costul capitalului datoriei 5%, costul capitalului propriu 15%. Profitul operațional al companiei este de 11 milioane USD (rentabilitatea investiției) = 11 milioane USD / 100 milioane USD = 11%.

EVA =(ROI – WACC)*CAPITAL = (11%-10%)*100 = 1

Șeful companiei se confruntă cu nevoia de a face o investiție în valoare de 25 de milioane de dolari asociată cu achiziționarea de echipamente noi. Se propune realizarea integrala a acestei investitii prin obtinerea unui imprumut. Calculul financiar arată că rentabilitatea investiției este de 6%.

Astfel, suma totală a capitalului investit, ținând cont de noua investiție, va fi de 125 de milioane de dolari (40% capital propriu, 60% datorie). Profitul operațional așteptat va fi de 11 + 6%*25 = 12,5, rata de rentabilitate a întregului capital investit va fi 12,5/125 = 10%, WACC va scădea și va fi: 0,4*15+0,6*5% = 9%.

EVA= (ROI – WACC)*CAPITAL = (10%-9%)*125 = 1,25

Este evident că acțiunile managerului în ceea ce privește realizarea de investiții duc la o creștere a valorii adăugate, care la rândul său va duce la o creștere a valorii companiei pentru acționari.

Factorii care determină EVA

Să revenim la formarea indicatorului EVA și să reflectăm relația dintre EVA și principalii factori implicați în calculul formulei. Ca parte a managementului valorii companiei, acești factori pot fi detaliați pe baza unor componente mai mici.

Fig.2. Principalii factori care modelează EVA.

Prin creșterea valorii EVA prin influențarea factorilor implicați în model, managerul crește valoarea companiei.

Astfel, EVA poate fi crescută:

1. prin creșterea veniturilor din vânzări și reducerea costurilor (economisirea și optimizarea costurilor curente (reducerea producției neprofitabile etc.))
2. prin optimizarea costurilor de capital.

Revenind la exemplul discutat anterior, trebuie remarcat încă o dată că acțiunile șefului companiei în domeniul producției de băuturi carbogazoase sunt corecte și conduc la o creștere a valorii companiei. O creștere suplimentară este posibilă prin optimizarea politicii de sortiment, economisirea și optimizarea costurilor curente etc.

Trebuie remarcat faptul că indicatorul de valoare adăugată este foarte sensibil la modificările costului capitalului. Prezentăm date pentru trei companii mari când costul capitalului se modifică cu 3% (de la 9% la 15%).

Tabelul 1. Date despre companiile Coca-Cola, TRW, Ford.

Evaluarea afacerii unei companii pe baza EVA

Folosind EVA, puteți calcula și valoarea unei companii.

Valoarea fermă =
Capital investit anterior (Capital investit în active în loc)
+ Valoarea adăugată actuală
din investiții de capital (PV de EVA din activele existente)
+ Suma valorilor adăugate curente
din proiecte noi (Suma PV de EVA din proiecte noi)

Să dăm un exemplu practic de calculare a valorii afacerii unei companii folosind modelul EVA: Venitul din vânzările companiei este de 1.000,00 USD în primul an, 1.200,00 USD în al doilea, 1.500 USD în al treilea, 1.500,00 USD, 00 USD din al patrulea an până în sfârşitul activităţii firmei. Perioada de prognoză este de 6 ani. Cota EBIT 20% din venituri, impozitul pe venit 24%, WACC 15%. Capital investit 1.500,00 USD în primul an, 1.600,00 USD în al doilea, 1.200,00 USD din al treilea an. Calculați EVA pe an în perioadele de prognoză și post-prognoză, obțineți valoarea companiei folosind modelul EVA.

Tabelul 2. Estimarea valorii afacerii unei companii.

PENTRU REFERINȚĂ: capitalul inițial ajustat investit 1.470 USD.

Trebuie avut în vedere faptul că simplitatea calculării indicatorului EVA este doar un fenomen aparent. Dezvoltatorul acestui model (Stewart G. Bennett) furnizează o listă a posibilelor modificări și ajustări ale valorii NOPAT și ale capitalului investit implicate în calcul.

Profit din vânzări ajustat cu % (EBIT sau profit operațional după amortizare)
+ Plăți de dobândă la leasing (cheltuieli implicite cu dobânda la leasingul operațional)
+ Creștere față de prețul de cumpărare al stocurilor contabilizate prin metoda LIFO (Creșterea rezervei LIFO)
+ Amortizarea fondului comercial
+ Creșterea rezervei de datorii neperformante
+ Creșterea costurilor de cercetare și dezvoltare pe termen lung (Creștere a cercetării și dezvoltării capitalizate nete)
– Valoarea impozitelor ipotetice (Impozite ipotetice sau Impozite operaționale în numerar)

Valoarea contabilă a capitalurilor proprii
+ Stoc preferat
+ Interes minoritar
+ Rezervă pentru impozitul pe profit amânat
+ Rezervă LIFO
+ Amortizarea fondului comercial cumulat
+ Datorie pe termen scurt pentru care se percepe dobândă (datorie pe termen scurt purtătoare de dobândă)
+ Datorii pe termen lung
+ Obligații de leasing capitalizate
+ Valoarea actuală a contractelor de leasing nevalorificate

Utilizarea indicatorului EVA în sistemul de management al valorii al unei companii

Ca parte a managementului valorii companiei, EVA este utilizat: la întocmirea unui buget de capital, la evaluarea performanței departamentelor sau a companiei în ansamblu, la dezvoltarea unui sistem de bonusuri optim și corect pentru management. Avantajele aplicării acestui concept în cadrul managementului valorii companiei sunt asociate cu o determinare adecvată și fără forță de muncă, folosind acest indicator, a gradului în care o divizie, o companie sau un proiect individual a atins obiectivul de creștere a valorii de piață. .

Avantajele EVA față de ROI

Fezabilitatea creării unui sistem de bonusuri bazat pe EVA poate fi evaluată folosind următorul exemplu.

O măsură utilizată pe scară largă pentru recompensarea managerilor diviziei este rentabilitatea investiției (ROI). Un manager al unei divizii al cărei ROI este de 2% va încerca să implementeze orice proiect de investiții care va crește cel puțin ușor randamentul investiției (aproape fără a lua în considerare valoarea valorii nete actuale, VAN, valoarea actuală netă). Dimpotrivă, managerul unei divizii cu un ROI ridicat va da dovadă de un oarecare conservatorism din cauza fricii de scădere a acestui indicator. O situație în care diviziile mai puțin profitabile investesc „agresiv”, în timp ce cele mai de succes investesc prea precaut, este evident că nu este de dorit pentru acționari.

Avantajele EVA față de NPV

Analiza tradițională a VAN necesită calcularea cantității necesare de investiție cu o determinare precisă a volumului și calendarului fluxurilor de numerar pe perioadă. Calculul indicatorului de valoare adăugată, precum și al indicatorului VAN, pot fi efectuate pentru fiecare perioadă individuală de funcționare a companiei fără luarea în considerare suplimentară a evenimentelor trecute și previziunilor de viitor, ci pur și simplu pe baza cantității de capital angajat estimate pe baza datelor contabile. În același timp, cu ajutorul EVA este mult mai ușor să efectuați o analiză comparativă a indicatorilor planificați ai unui proiect de investiții cu rezultatele efectiv obținute, indicatorul EVA vă permite să înregistrați vizual date care vă permit să trageți o concluzie; despre gradul de eficacitate al unei investiții individuale sau al totalității acestora într-o anumită perioadă de timp.

În ciuda mai multor avantaje evidente, trebuie remarcate o serie de dezavantaje ale indicatorului EVA:

1. valoarea indicatorului EVA (precum și orice indicator bazat pe conceptul de venit rezidual) este influențată semnificativ de evaluarea inițială a capitalului investit (dacă este subestimat, atunci valoarea adăugată creată este mare; dacă este supraestimată, apoi, dimpotrivă, este scăzut). În același timp, autorul acestui model (Bennet Stuart) propune o serie de ajustări bilanţ valoarea capitalului investit, care poate aduce și o subiectivitate suplimentară calculelor și nu reflectă situația reală a pieței
2. cea mai mare parte a valorii adăugate din cadrul modelului EVA provine pentru perioada post-prognoză, care reprezintă o „ajustare” pentru „necontabilizare” a valorii reale a capitalului investit în valorile adăugate din perioada de prognoză

Pentru a elimina o anumită subiectivitate în calcule, BennettStewart recomandă evaluarea nu a valorii absolute a EVA, ci a creșterii anuale a acestui indicator (Modificarea EVA/Modificarea RI).

CONCLUZII:

Astfel, valoarea economică adăugată

• este un instrument de măsurare a „excesului” de valoare creat de o investiție
• este un indicator al calității deciziilor de management: o valoare pozitivă constantă a acestui indicator indică o creștere a valorii companiei, o valoare negativă indică o scădere,
• servește ca instrument de determinare a ratei de rentabilitate a capitalului (ROC), alocând o parte din fluxul de numerar câștigat prin investiții,
• se bazează pe costul capitalului ca medie ponderată a diferitelor tipuri de instrumente financiare utilizate pentru finanțarea investițiilor;
• vă permite să determinați valoarea companiei și, de asemenea, vă permite să evaluați eficacitatea diviziilor individuale ale companiei (complexuri de proprietăți individuale),
• În același timp, conține o serie de restricții discutate mai devreme.