Uzņēmuma vērtības novērtēšanas un vadīšanas metodes, pamatojoties uz ekonomiskās pievienotās vērtības koncepciju. Uz vērtībām balstītas vadības metodes

KAS IETEKMĒ IZMAKSAS
Vispirms ir jāizceļ rādītāji, kas ietekmē ekonomisko pievienoto vērtību. Ērtības labad attiecības starp tām un EVA vērtību var attēlot koka formā. Tātad sākumpunkts ir ekonomiskās pievienotās vērtības formula:
EVA = NOPAT — CoC,
kur NOPAT ir neto darbības peļņa pēc nodokļiem, rub.;
CoC - uzņēmuma kapitāla izmaksas, rub.
Līdz ar to pirmā (augšējā) līmeņa izmaksu faktori ir pamatdarbības peļņa pēc nodokļu nomaksas (jo lielāka peļņa, jo lielāka EVA, tiešā sakarība un pozitīva ietekme) un kapitāla izmaksas (apgrieztā sakarība, negatīva ietekme).
Tālāk mēs definējam otrā līmeņa izmaksu faktorus, kas ietekmē neto darbības peļņu bez nodokļiem (NOPAT) un kapitāla izmaksas (CoC):
NOPAT = EBIT — T,
kur EBIT ir peļņa pirms nodokļiem un uzkrātie procenti par aizdevumiem un aizņēmumiem, rub.;
T - ienākuma nodoklis, rub.;
CoC = NA X WACC,
kur N A ir uzņēmuma neto aktīvi (aktīvu apjoms - īstermiņa saistības, kurās nav procentus), rub.;
WACC - vidējā svērtā kapitāla cena, %.
Trešā un visu nākamo līmeņu izmaksu faktori tiek noteikti līdzīgi. Jo īpaši EBIT var izteikt ar ieņēmumiem, mainīgajiem un fiksētajiem izdevumiem, un pēdējos var iedalīt atsevišķās pozīcijās - īre, darbaspēks utt. Tas pats attiecas uz mainīgajām izmaksām, kur tiek izdalītas pārdotās produkcijas izmaksas un daudzums. Tādējādi EVA formulu var paplašināt līdz produktu pārdošanas cenai un izejvielu vienības izmaksām.
KURŠ IR ATBILDĪGS
Kad ir noteikti galīgie rādītāji, kas ietekmē EVA, ir jāsaprot, kurš uzņēmumā ir atbildīgs par katru no tiem. Piemēram, finanšu direktora ietekmes sfēra ir piesaistīto finansējuma avotu izmaksas, tāpēc viņš ir atbildīgs par vidējām svērtajām kapitāla izmaksām (WACG).
Dažus izmaksu faktorus var ietekmēt vairākas amatpersonas. Piemēram, ja izpilddirektors ir atbildīgs par jaunu klientu iegūšanu un pārdošanas vadītājs ir atbildīgs par notiekošās pārdošanas apkalpošanu, abi tiek uzskatīti par atbildīgiem par ieņēmumiem. Darbinieku ietekme uz uzņēmuma vērtību tiek parādīta atbildības sadales matricas veidā.
KĀDI DATI IR VAJADZĪGI?
Pārskatā būs nepieciešami grāmatvedības un pārvaldības dati - to pašu galīgo izmaksu faktoru faktiskās vērtības kārtējam gadam (ar detaļām pa dienām) un pēdējos gados (mēnesī). Dati tiek parādīti tabulas veidā. Nav nepieciešams sasniegt perfektu skaitļu precizitāti, ir pieļaujamas novirzes.
Kad izmaksu faktors ir piešķirts vienam pārvaldniekam, datu tabulā tiek parādīta visa perioda summa. Grūtāk ir sadalīt faktora vērtību starp vairākiem darbiniekiem. Ja tie ir ienākumi vai izdevumi, varat precizēt, kas tos ir iniciējis un par kādu summu tika runāts.
Runājot par bilances rādītājiem, jums būs jāizdomā, kāpēc tie mainījās salīdzinājumā ar iepriekšējo periodu. Piemēram, kāds ir iemesls šim konkrētajam krājumu bilancei - piegādes vadītājs iegādājās materiālus izmantošanai nākotnē vai samazinājies izejvielu apgrozījums ražošanā.
Ja summu nevar sadalīt pēc atbildības, tad tā tiek attiecināta uz personu, kas galu galā ir atbildīga par uzņēmējdarbības virzienu. Starp citu, jo detalizētāk tiek sadalīta EVA, jo vieglāk ir sadalīt summas starp darbiniekiem.

Uzņēmuma vērtību vadības teorētiskie un metodiskie pamati

Izveidotā ekonomikā uzņēmuma vērtības vadība ir metode, kuras ieviešana ļauj uzņēmuma augstākajai vadībai pieņemt tikai tādus lēmumus, kas nostiprina uzņēmuma pozīcijas tirgū. Tajā pašā laikā tiek ietaupīts augstākā līmeņa vadītāju laiks, jo viņi koncentrējas tikai uz stratēģisku problēmu risināšanu, kas nosaka uzņēmuma ilgtspējīgu attīstību.

Visi pārējie operatīvie jautājumi tiek deleģēti zemākā līmeņa vadītājiem, no kuriem tieši ir atkarīgi viņu lēmumi. Turklāt augstākā vadība viegli uzrauga darba rezultātus zemākos līmeņos, izmantojot minimālo rādītāju kopumu.

Izmaksu vadība – jauna pieeja stratēģiskajā vadībā

Zinātnisko interesi par uzņēmuma izmaksu pārvaldības koncepciju sākotnēji radīja biznesa aprindu vajadzība, kas galvenokārt izrietēja no vēlmes uzvarēt pieaugošā konkurences spiediena apstākļos.

Praksē izmaksu vadības problēmas ir cieši saistītas ar korporatīvās pārvaldības un finanšu sistēmas problēmām. Vispārīgi runājot, vērtība ir uzņēmuma pašu kapitāls vai tirgus kapitalizācija.

Uzņēmuma vērtība ir uzskatāma par optimālu darbības efektivitātes kritēriju, jo:

Tās novērtēšanai nepieciešama pilnīga informācija, ņemot vērā riska faktorus un laiku, alternatīvās izmaksas;

Akcionāru vērtības palielināšana nav pretrunā ar citu ieinteresēto pušu ilgtermiņa interesēm, jo ​​akcionāri ir atlikušie prasītāji uz uzņēmuma naudas plūsmām. Atlikušais kapitāls uzņemas vislielāko risku, bet tieši ar to ir saistītas tiesības pieņemt vadības lēmumus. Spēcīgi stimuli mudina akcionārus maksimāli palielināt savu prasījumu (ierobežoto) vērtību;

Uzņēmumi, kas darbojas neefektīvi, neizbēgami piedzīvos kapitāla noplūdi uz konkurentiem.

Lai saprastu, kā tiek radīta vērtība, ir jādomā ilgtermiņā; pārvaldīt visas naudas plūsmas, kas saistītas ar peļņas vai zaudējumu aprēķinu un bilanci. Lai pārvaldītu vērtību, tā kaut kādā veidā ir jāmēra.

Pašlaik ir dažādas pieejas un metodes uzņēmuma vērtības novērtēšanai:

Ienesīgs;

Tirgus;

Dārgi (īpašums).

Pastāv cieša saikne starp pareizu stratēģiju un vērtības radīšanu, un patiešām saikne starp finanšu stratēģiju un uzņēmējdarbības stratēģiju kļūst arvien ciešāka; Korporācijas stratēģijai, lai tā sniegtu priekšrocības korporatīvās kontroles tirgos un finanšu tirgos, pēc definīcijas ir jābalstās uz finansiāliem apsvērumiem.

Analītiskās vērtības pārvaldības rīki, piemēram, diskontētās naudas plūsmas novērtēšana un vērtības virzītāja analīze, ļauj uzņēmumiem pieņemt lēmumus, kas rada jaunu vērtību.

Lai gan galvenais gala rādītājs bija un paliek akciju tirgus cena (vai tās dinamika), ir ērti izmantot ekonomisko peļņu kā darbības izmaksu standartu.

Mērķa ekonomisko peļņu var sadalīt ražošanas aktivitātes standartos un rādītājos, kas to nosaka visdetalizētākajā līmenī, kas varētu vadīt funkcionālos un operatīvos vadītājus. Tam, no vienas puses, ir jāizveido efektīvas informācijas un vadības sistēmas, jāizstrādā naudas plūsmas modelis katram uzņēmumam un jāsavāc prognozes ievades dati. No otras puses, uzņēmumam ir sabalansēta rādītāju karte, pienākumu sadalījums starp visu līmeņu vadītājiem un citas izmaksu pārvaldības priekšrocības.

Uzņēmuma vērtību nosaka tā diskontētās nākotnes naudas plūsmas, un jauna vērtība tiek radīta tikai tad, kad uzņēmumi gūst peļņu no ieguldītā kapitāla, kas pārsniedz kapitāla piesaistes izmaksas.

Izmaksu vadība vēl vairāk padziļina šos jēdzienus, jo šādā vadības sistēmā viss galveno stratēģisko un operatīvo lēmumu pieņemšanas mehānisms ir balstīts uz tiem. Pareizi izveidota vērtību vadība nozīmē, ka visi uzņēmuma centieni, analītiskās metodes un vadības metodes ir vērstas uz vienu kopīgu mērķi: palīdzēt uzņēmumam maksimāli palielināt tā vērtību, vadības lēmumu pieņemšanas procesā balstoties uz galvenajiem vērtību faktoriem.

Izmaksu pārvaldība būtiski atšķiras no plānošanas sistēmām, kas tika pieņemtas pagājušā gadsimta 60. gados. Tā vairs nav tikai vadības aparāta funkcija un ir paredzēta lēmumu pieņemšanas uzlabošanai visos organizācijas līmeņos. Sākotnēji tiek pieņemts, ka lēmumu pieņemšanas no augšas uz leju, komandu un kontroles stils nesniedz vēlamos rezultātus, īpaši lielās daudznozaru korporācijās, kas nozīmē, ka zemāka līmeņa vadītājiem ir jāiemācās izmantot izmaksu rādītājus, lai daudzsološāki lēmumi.

Jeļena Sergeevna Palkina, Ziemeļrietumu kuģniecības OJSC direktora vietniece ekonomikas un finanšu jautājumos, ekonomikas zinātņu kandidāte

Efektīvs veids, kā palielināt finansiālo potenciālu, kas nepieciešams organizācijas ekonomiskās izaugsmes stratēģijas īstenošanai finanšu resursu trūkuma apstākļos kapitāla tirgū, ir sistemātiska uzņēmuma vērtības pārvaldīšana. Šajā rakstā autore konsekventi ieskicē uz izmaksām orientētas pieejas uzņēmuma vadīšanā ieviešanas posmus, atklāj biznesa vērtības palielināšanas iespējas un vispārina izmantotos metodiskos līdzekļus, izmantojot praktisku piemēru par vienu no vadošajām transporta organizācijām Krievijā.

Atslēgas vārdi: uzņēmuma vērtība; uzņēmuma vērtību vadības sistēma; līdzsvarota rādītāju karte; budžeta veidošana; cenu noteikšana; motivācija.

Nepieciešams nosacījums veiksmīgai uzņēmuma attīstības stratēģijas īstenošanai ir finansiāls atbalsts ekonomikas izaugsmei. Finanšu resursu trūkuma apstākļos kapitāla tirgū izmaksu pieejas ieviešana uzņēmuma vadībā ir īpaši aktuāla un kļūst par uzņēmuma konkurences priekšrocību, palielinot tā investīciju pievilcību. Jo, kā liecina globālā biznesa prakse, investori, pieņemot investīciju lēmumus, parasti balstās uz biznesa vērtības novērtējuma rezultātiem.

Turklāt izmaksu pārvaldības mehānisma ieviešana uzņēmumā ļauj pagarināt organizācijas dzīves ciklu labklājības un izaugsmes stadijā, palielināt tās īpašnieku, darbinieku un citu ieinteresēto pušu labklājību un dot ieguldījumu teritoriālās vienības sociāli ekonomiskā attīstība.

Mūsdienīgas uz vērtībām balstītas pieejas uzņēmuma vadībā būtība ir plaši pazīstamu vadības metožu (līdzsvarotā rādītāju karte, procesu vadība, budžeta veidošana, cenu noteikšana, motivācija u.c.) integrēta izmantošana, lai nodrošinātu uzņēmuma vērtības pieaugumu. Apskatīsim to, izmantojot piemēru par ieviešanu vienā no lielākajiem transporta un loģistikas uzņēmumiem Ziemeļrietumu reģionā.

Minētais transporta uzņēmums ir izvirzījis stratēģisku mērķi - ieņemt līderpozīcijas pārvadājumu apjomu ziņā NVS un Baltijas valstīs. Finansiālais atbalsts ekonomikas izaugsmei tika gaidīts galvenokārt, paplašinot finansējuma avotu klāstu, jo īpaši ar uzņēmuma iesaistīšanos sākotnējā publiskajā piedāvājumā (IPO), kas nodrošinātu pāreju no ilgtspējīgas ekonomiskās izaugsmes modeļa uz sasniedzamas ekonomikas izaugsmes modeli. . Saistībā ar to uzņēmuma vadībai tika uzdots izstrādāt un ieviest uzņēmuma vadības mehānismu, kas ļautu palielināt biznesa tirgus vērtību, tādējādi palielinot organizācijas investīciju pievilcību, nodrošinot uzņēmuma veiksmīgu IPO un turpmāku tirgus vērtības pieaugumu. no akcijām.

Uz izmaksām balstītas pieejas vadīšanā ieviešana transporta uzņēmumā tika veikta kā projekts: tika izveidota projekta komanda, sastādīts projekta īstenošanas grafiks, noteikti resursi un projekta budžets.

Svarīgi atzīmēt, ka projektu sākotnēji atbalstīja akcionāri un uzņēmuma augstākā vadība. Tas lielā mērā noteica tā veiksmīgu ieviešanu.

Apskatīsim izmaksu vadības mehānisma ieviešanas transporta nozares organizācijas darbībā projekta īstenošanas galvenos posmus un nozīmīgākos rezultātus.

1. Uzņēmuma vērtību vadības sistēmas mērķa modeļa projektēšana

Sākotnēji projekta komanda noteica transporta uzņēmuma izmaksu vadības sistēmas mērķa modeli. Šī sistēma ir visas organizācijas vadības procesa neatņemama sastāvdaļa un ir apakšsistēmu kopums, kas atspoguļo dažādus darbības, finanšu un investīciju darbību vadības aspektus, kā arī principus, metodes, vadības funkcijas un darbības nosacījumus ( faktori), un ir vērsta uz organizācijas stratēģisko mērķu sasniegšanu ( 1. att. sk. žurnāla drukātās versijas 39. lpp.).

Uzņēmuma vērtību vadības sistēma tika balstīta uz izmaksu faktoriem (vadības objektiem), kuru ietekme ļauj sasniegt vēlamo rezultātu. Šo faktoru ietekme tiek novērtēta galveno darbības rādītāju (tā saukto KPI) veidā, kas, savukārt, ir iebūvēti sabalansētajā rezultātu kartē (BSC), lai panāktu optimālu līdzsvaru starp izmaksu faktoriem.

Ekonomiskā pievienotā vērtība (EVA) tiek izmantota kā galvenais uzņēmuma vērtības pieauguma rādītājs. Jo, pirmkārt, EVA ir rādītājs, kas ņem vērā visu ieinteresēto pušu intereses: investoru (akcionāru, kreditoru), piegādātāju, klientu, darbinieku, budžeta u.c. (pozitīva EVA vērtība nozīmē, ka uzņēmums ir izpildījis savas saistības pret visiem biznesa dalībniekus un pārsniedza īpašnieku cerības); otrkārt, uzņēmuma izmantotā ienākumu metode uzņēmējdarbības vērtības novērtēšanai ir balstīta uz pievienotās ekonomiskās vērtības rādītāja izmantošanu; treškārt, EVA ir galvenais visaptverošais rādītājs, kas vispilnīgāk atspoguļo izmaksu faktorus vadības nolūkos uzņēmuma darbības, investīciju un finanšu darbības jomā.

Izmaksu vadības process aptver šādas funkcijas: plānošana, organizēšana, uzskaite, analīze, korekcija, motivēšana.

Vadības subjekti - lēmumu pieņēmēji (DM) - uzņēmuma augstākā vadība: direktori funkcionālajās jomās. Tā, piemēram, Balanced Scorecard (BSC) "Finanšu" perspektīvā lēmumu pieņēmējs ir finanšu direktors, "Tirgus" perspektīvā - komercdirektors utt.

Kā izriet no parādītās konteksta diagrammas satura, vadības darbība nāk no kontroles subjekta, un atgriezeniskā saite racionalizētas informācijas plūsmas veidā nāk no kontroles objektiem. Vienlaikus pārskati darbojas kā informācijas plūsmas, kuru formas un pasniegšanas kārtība regulē informācijas saturu, apjomu, sniegšanas biežumu un lietotājus. Pamatojoties uz pārskatos ietvertajiem datiem, lēmumu pieņēmējs pieņem vadības lēmumus. Lēmumu pieņemšanas kritēriji lēmumu pieņēmējiem ir uzņēmuma vērtību faktoru mērķa vērtības - KPI, kas apvienotas BSC.

Organizācijas izmaksu vadības sistēma ir balstīta uz noteiktiem principiem (sarežģītība, daudzlīmeņu, nepārtrauktība, līdzsvarotība, rentabilitāte utt.).

Transporta uzņēmuma izmaksu vadības metodes ļauj sasniegt nepieciešamos rezultātus. Tajā pašā laikā ir svarīgi atzīmēt šādu rīku (metožu) kompleksa izmantošanu uzņēmuma vadības procesā: sabalansēta rādītāju karte, stratēģiski orientēta budžeta veidošanas sistēma, robežizmaksu pieeja kravu ekspedīcijas pakalpojumu cenu noteikšanai, process. uzņēmuma vadība, atbilstoša organizatoriskā struktūra, uzskaites un atskaites sistēma, personāla apmācība un motivēšana.

Jāpiebilst, ka sistēma aptver visas uzņēmuma darbības jomas: darbības, investīciju un finanšu.

Vērtības palielināšana balstās uz trim galvenajiem pīlāriem: aktīvu pārvaldību (vai ieguldīto kapitālu), darbības efektivitāti, kas nosaka ieguldītā kapitāla atdevi (ROIC), un finanšu politiku, kas nosaka kapitāla struktūru un vidējās svērtās izmaksas (WACC). Savukārt ROIC un WACC salīdzinājums ļauj novērtēt uzņēmuma vērtības dinamiku par apskatāmo periodu.

Pēc uzņēmuma vērtības pārvaldīšanas mērķa modeļa noteikšanas praktiska to metožu ieviešana, caur kurām notiek vadības subjekta ietekmes process uz vadības objektu - izmaksu faktori.

Apskatīsim tos sīkāk.

2. Balanced scorecard (BSC) ieviešana.

Kā zināms, sistēmu izstrādāja angļu ekonomisti R.Kaplans un D.Nortons. Šīs organizācijas stratēģiskās vadības sistēmas pamatā esošie rādītāji tika izvēlēti tā, lai atspoguļotu visus tās darbības aspektus, kas ir nozīmīgi no stratēģiskā viedokļa.

• Mācīšanās un attīstība: realizēt savu redzējumu par to, kā mēs atbalstīsim mūsu spēju mainīties uz labo pusi.
• Biznesa procesi: kuros biznesa procesos mums ir jāizceļas, lai apmierinātu mūsu akcionāru un klientu cerības?
• Klienti: kādiem mums jābūt klientu acīs, lai realizētu savu redzējumu.
• Finanses: kādi finanšu rezultāti mums jāsasniedz, lai mūsu akcionāri būtu apmierināti?

Pēc tam sabalansētā rādītāju karte tika saistīta ar uzņēmuma stratēģiskajiem attīstības mērķiem. Papildus tika identificētas un formalizētas cēloņsakarības starp individuālajām uzņēmuma attīstības stratēģijas perspektīvām (2. att. sk. žurnāla drukātās versijas 40. lpp.).

3. Stratēģijas īstenošanas modelis pašreizējā budžeta veidošanas sistēmā

Izstrādātā sabalansētā galveno rādītāju sistēma (KPI) četriem uzņēmuma attīstības stratēģijas aspektiem tika iestrādāta budžetā. Tādējādi organizācijas budžets sāka harmoniski apvienot operatīvās un stratēģiskās vadības funkcijas. Tajā pašā laikā nodaļu darba plānos nākamajam periodam tika iekļauti pasākumi, kas vērsti uz plānoto mērķa rādītāju vērtību sasniegšanu, tika noteikti atbildīgie par to ieviešanu, personāla motivācijas sistēma tika saistīta ar galvenajiem darbības rādītājiem un kontrole. tika organizēts atbilstoši.

Pamatmodelis stratēģijas ieviešanai pašreizējā budžeta veidošanas sistēmā, izmantojot BSC rīkus, stratēģiskās kartes un EVA, ir parādīts attēlā. 3 (skat. žurnāla drukātās versijas 41. lpp.).

Tajā pašā laikā tika veikts sekojošais.

4. Robežizmaksu pieejas ieviešana cenu veidošanā

Jāpiebilst, ka šī ir principiāli jauna pieeja cenu noteikšanai, izmaksu aprēķināšanai un ekonomiskajai analīzei, kas, mūsuprāt, vispilnīgāk atbilst mērķim - pievienotās ekonomiskās vērtības veidošanai. Robežizmaksu pieeja ir balstīta uz izmaksu, kapitāla un robežu analīzes teoriju. Tās būtība ir šāda: mērķa robežprēmijai (jeb robežienākumam), kas ir starpība starp ienākumiem un mainīgajiem izdevumiem, ir jānodrošina fiksēto izdevumu segšana un uzņēmuma mērķa pievienotās vērtības radīšana. Attiecīgi cenu politikas mērķis ir noteikt cenu precei vai pakalpojumam, kas sasniegs pārdošanas apjomu, kas maksimāli palielina uzņēmuma vērtību. Tās galvenā atšķirība no citām cenu noteikšanas metodēm ir šāda: jaunā metode ļauj, nosakot preces cenu, ņemt vērā visus izmaksu faktorus, savukārt citas plaši pazīstamas mūsdienu cenu noteikšanas metodes bieži vien neņem vērā akcionāru prasības. ieguldītajam kapitālam un pievienotās ekonomiskās vērtības radīšanai.

Kā parādīts attēlā. 4 (skat. žurnāla drukātās versijas 42. lpp.), rentabilitātes punktā (EVA = 0) pakalpojuma cena sedz tikai uzņēmuma mainīgās un fiksētās izmaksas, pievienotā vērtība netiek radīta. Kreisajā laukā no līdzsvara punkta pakalpojuma cena ne tikai nerada pievienoto vērtību, bet arī pilnībā nesedz visus uzņēmuma izdevumus. Labajā laukā, gluži pretēji, cena ne tikai sedz uzņēmuma kopējos izdevumus, bet arī rada uzņēmumam pievienoto vērtību (EVA > 0).

Parasti uzņēmuma akcionāri nosaka mērķa EVA vērtību, kas jāsasniedz uzņēmuma attīstības stratēģijas īstenošanas gaitā, lai nodrošinātu tā vērtības pieaugumu.

Kā minēts iepriekš, lai nodrošinātu organizācijas stratēģiskā mērķa – maksimāli palielināt tās vērtību – sasniegšanu, uzņēmums izmanto stratēģiski orientētu budžeta veidošanas sistēmu. Šīs sistēmas ietvaros katrai uzņēmuma finanšu struktūras ienesīgajai nodaļai tiek noteikts individuāls budžeta mērķis fiksēto izmaksu mērķa robežsegumam un uzņēmuma pievienotās vērtības radīšanai. Šajā gadījumā tiek nodrošināta sistemātiska uzņēmuma galvenā stratēģiskā mērķa sasniegšana, jo īpaši tāpēc, ka tas ir arī personāla motivēšanas pamats.

Svarīgi atzīmēt, ka direktoram, vienojoties ar uzņēmuma akcionāriem, ir iespēja pārdalīt robežslodzi starp ienākumu centriem, nodrošinot īslaicīgu iespēju atsevišķiem ienākumu centriem, kas ir sākuma un izaugsmes stadijā, attīstīties un palielināt tirgus daļu, savukārt uzņēmuma mērķa pievienoto vērtību nodrošina citas nodaļas. Laika gaitā šī situācija mainīsies, un nodaļas, kas iepriekš attīstījās un kļuva par "zvaigznēm" vai "naudas govīm", sāks ražot gaidīto atdevi no ieguldītā kapitāla, nodrošinot nepārtrauktu uzņēmuma vērtības pieaugumu arī nākotnē.

Zinot maržas seguma struktūru un pakalpojuma izmaksas (1. tabula), pārdošanas vadītājam sarunu laikā ir iespēja pārvaldīt cenu, samazinot to līdz noteiktam līmenim, kā parādīts tabulā, piemēram, līdz līmenim. darbības izdevumu, nodokļu un nodevu par ieguldīto kapitālu segšanai vai līdz līmenim, kas sedz tiešos darbības izdevumus. Protams, šādi lēmumi ir pamatoti, ja tiek nodrošināts maržas segums. Tikai šajā gadījumā ir piemērotas cenu atlaides.

1. tabula. Cenu līmeņi robežizmaksu pieejai cenu noteikšanai

Jāpiebilst, ka saistībā ar pāreju uz jaunu cenu sistēmu uzņēmums izstrādāja atbilstošus KPI konkrētai ieņēmumu nodaļai, katram darījumam un transportēšanas shēmai. Piemēram, ieguldījums segumā (ko aprēķina kā darījuma robežienākumu attiecību pret ienākumu centra robežaptvērumu, parāda darījuma ieguldījumu ienākumu centra robežsegumā) vai ieguldījumu kapitāla robežatdevi ( aprēķina kā darījuma robežienākumu attiecību pret ieguldītā kapitāla apjomu, parāda darījumā ieguldītā kapitāla atdevi) utt.

Turklāt darba grupa paveica sekojošo.

5. Uzņēmuma procesu vadības ieviešana

Rezultātā uzņēmumam izdevās izveidot pamatu tādām sistēmām kā: sistēma vērtības radīšanas plūsmas diagrammu ģenerēšanai ar metodiku pārejai no sākotnējā procesu stāvokļa uz uzlabotu procesu scenāriju ar procedūru nepārtrauktai procesu uzraudzībai. ; neatbilstību reģistrēšanas un uzraudzības sistēma, tai skaitā metodes iekšējo (klientam) un ārējo (no klienta puses) kļūmju risināšanai; uzņēmuma procesu kvalitātes vadības sistēma.

Procesu vadības ieviešana uzņēmumā tika veikta vairākos posmos.

Pirmajā posmā tika atlasīti galvenie biznesa procesi, piemēram: klienta pieteikuma saņemšana un izpilde kravas pārvadāšanai, jauna pakalpojuma reklamēšana utt.

Pēc tam katram galvenajam biznesa procesam tika izveidotas vērtības radīšanas plūsmas diagrammas (VCF), kas ļāva novērtēt procesa laika, darbaspēka un finanšu izmaksas un identificēt rezerves aplūkojamo biznesa procesu efektivitātes paaugstināšanai.

Biznesa procesu analīzes rezultāti tika apkopoti T-matricā, kas satur identificēto simptomu aprakstu, to rašanās pamatcēloņus un esošo problēmu risināšanas pasākumus.

Kopumā procesa vadības sistēmas ieviešana uzņēmumā ļāva:

• vairāk koncentrēties uz transporta uzņēmuma produktu un pakalpojumu patērētājiem;
• uzlabot produktu un pakalpojumu kvalitāti;
• nodrošināt organizācijas galveno partneru (akcionāru, darbinieku, patērētāju, darbuzņēmēju, sabiedrības) apmierinātības pakāpi;
• ieviest sistēmu organizācijas biznesa procesu nepārtrauktai uzlabošanai;
• līdz minimumam samazināt uzņēmuma darbības izmaksas un izdevumus;
• palielināt uzņēmuma personāla motivāciju, iesaistoties galveno lēmumu pieņemšanā;
• veicināt korporatīvās kultūras attīstību, kas simbolizē līdera īpašības.

Lai paaugstinātu uzņēmuma vērtību vadības mehānisma ieviešanas efektivitāti, tika veikta sekojoša pāreja.

6. Pāreja uz matricas organizatorisko struktūru

Organizatoriskās izmaiņas sastāvēja no pārejas no lineāri funkcionālās uz matricas organizatorisko struktūru, kurā darbinieki atskaitās ne tikai funkcionālajam vadītājam, bet arī projekta vadītājam.

Konceptuālās atšķirības organizatorisko struktūru izveidē funkcionālā un uz procesu orientētā uzņēmumā shematiski parādītas attēlā. 5 (skat. žurnāla drukātās versijas 43. lpp.).

Matricas (projekta) struktūras ieviešana uzņēmumā ļāva nodalīt stratēģisko un operatīvo vadību, ieviest inovācijas, pilnveidot biznesa procesus, veiksmīgi risināt sarežģītas nestandarta vadības problēmas, panākt vadības elastību.

7. Vadības uzskaites un atskaites sistēmas pilnveidošana

Vadības uzskaites un atskaites sistēma ir pamats plānoto un faktisko KPI vērtību novērtēšanai un vadības lēmumu pieņemšanai.

Uzņēmuma pārskati tika klasificēti pēc vairākiem kritērijiem.

Pēc vadības līmeņiem – stratēģiskais, operatīvais, taktiskais.

Jāņem vērā, ka informācijas plūsma vadības taktiskajā līmenī ir biežāka, detalizētāka, precīzāka, prognozējama, dati ir detalizēti, lietotāju skaits ir liels. Atskaites var tikt sniegtas diferencētas, tas ir, dažādiem lietotājiem vienam informācijas segmentam, informācijas sadaļai. Vadības stratēģiskajā līmenī atskaites tiek sniegtas retāk, tās ir vairāk apkopotas, vispārīgas, neprecīzākas, ierobežots personu piekļuves loks.

Pa lietotāju grupām - ārējie lietotāji, iekšējie lietotāji (augstākā vadība, citas nodaļas).

Atbilstoši nodrošināšanas biežumam - nedēļu, mēnesi, ceturksni, gadu.

Finanšu pārskati (peļņas un zaudējumu aprēķins, P naudas plūsmas pārskats, CF; Bilance, BS; Rādītāji, KPI) tiek sagatavoti saskaņā ar SFPS. Dati nāk no uzņēmuma informācijas sistēmas. Pārskatos ietvertie dati ļauj novērtēt gan uzņēmuma darbību kopumā, gan atsevišķas nodaļas vai darbinieka darbību.

Vadības pārskatu veidošanas kārtību uzņēmumā, kas nosaka pārskatu saturu, to iesniegšanas laiku un biežumu un ziņošanas informācijas lietotājus, regulē attiecīgs rīkojums.

Lai uzlabotu lietotājiem sniegtās atskaišu informācijas kvalitāti, plānots pilnveidot organizācijas informācijas sistēmu, pārejot no ERPS (Enterprise Resource Planning System) klases informācijas sistēmas uz modernāku BPMS (Business Process Management System) klasi.

8. EVA uz izaugsmi vērsta personāla motivācijas sistēma

Motivācijas sistēmas pamatā ir ekonomiskās pievienotās vērtības rādītājs. Motivācijas nolūkos personāls tiek sadalīts kategorijās. Prēmijas izmaksas nosacījums ir budžeta mērķa izpilde pēc izkliedētās EVA rādītāja, kas aprēķināts kā rentabilitātes un ieguldītā kapitāla vidējās svērtās izmaksas starpība. Kopējā motivācijas fonda apmērs tiek noteikts skalā, kas izsaka attiecības starp EVA un uzkrāto motivācijas fondu.

9. Uzņēmuma personāla iekšējā apmācība

Viens no galvenajiem nosacījumiem veiksmīgai izmaksu vadības sistēmas ieviešanai uzņēmumā ir visu uzņēmuma darbinieku, galvenokārt vadītāju, ieinteresētība un izpratne par pastāvīgu pārmaiņu nepieciešamību.

Lai attīstītu izmaksu domāšanu uzņēmuma personāla vidū, visu vadības līmeņu vadītājiem un uzņēmuma galvenajiem darbiniekiem, projekta komanda organizēja semināru uz vietas ar prezentāciju, kas bija veltīta uz izmaksām orientētas pieejas ieviešanai uzņēmuma vadībā. transporta uzņēmums. Tas ļāva palielināt biznesa izmaksu vadības mehānisma ieviešanas procesa efektivitāti uzņēmuma darbībā.

Jāpiebilst, ka projekta īstenošanas gaitā komanda saskārās ar vairākām problēmām. Galvenās no tām bija ievērojamās darbaspēka un laika resursu izmaksas, kvalificētu speciālistu trūkums un personāla neieinteresētība inovāciju ieviešanā. Pirmajā gadījumā problēma tika atrisināta, piesaistot ārējos konsultantus (piemēram, ieviešot uzņēmuma procesu vadību). Otrajā gadījumā pozitīvu ietekmi atstāja akcionāru un uzņēmuma augstākās vadības atbalsts projektam, darbinieku iekšējā apmācība, galveno darbinieku iesaistīšana projektā un atbilstoša personāla motivācija.

Uzņēmuma izmaksu vadības mehānisma ieviešanas projekta īstenošana ļaus organizācijai pakāpeniski sasniegt galveno stratēģisko mērķi - kļūt par līderi kravu pārvadājumu tirgū NVS un Baltijas valstīs.

Projekts veicinās arī investoru bagātības pieaugumu, palielinot uzņēmuma vērtību, palielinot ieguldījumu atdevi un samazinot investīciju portfeļa riskus.

Kopumā uzņēmuma vērtību vadības sistēma ir spēcīgs instruments ekonomiskās izaugsmes plānošanai un sasniegšanai un organizācijas dzīves cikla pagarināšanai ilgtermiņā.

Izstrādātos metodiskos noteikumus, secinājumus un ieteikumus var izmantot praksē, veidojot izmaksu vadības sistēmu citās transporta organizācijās un citās tautsaimniecības nozarēs, kā arī kalpot par pamatu Krievijas uzņēmumu izmaksu vadības kvalitātes standarta izstrādei. . Tas palielinās vietējo uzņēmumu investīciju pievilcību starptautiskajā finanšu tirgū, piesaistīs ārvalstu investīcijas Krievijas ekonomikā un uz tā pamata radīs stratēģiskus priekšnoteikumus Krievijas ekonomikas izaugsmei.

Literatūra

1. Adizes I.K. Uzņēmuma dzīves cikla vadība. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2008.

2. Vladimirova I.G. Uzņēmuma vadības organizatoriskās struktūras // Vadība Krievijā un ārvalstīs [Elektroniskais resurss] // http://www.dis.ru/library/manag/archive/1998/5/785.html.

3. Kaplans R.S., Nortons D.P. Balanced Scorecard. No stratēģijas līdz darbībai. - M.: Olimp-Business, 2008.

4. Minakovs A.P. Ekonomiskās izaugsmes vadības faktoru modeļi // Finanses un investīcijas. - Vol. 3: Sest. zinātnisks tr. - Sanktpēterburga: SPGUVK, 2001. gads.

5. Palkina E.S. EVA uzņēmuma vadības sistēmā // Informācijas tehnoloģijas un sistēmas: vadība, ekonomika, transports, tiesības / Red. Tehnisko zinātņu doktors, prof. E.P. Istomina un citi - sēj. 1 (6). - Sanktpēterburga: Andreevsky Publishing House, 2008.

6. Palkina E.S., Skobeļeva I.P. Uzņēmuma investīciju potenciāla vadība. - Sanktpēterburga: federālā valsts augstākās profesionālās izglītības iestāde SPGUVK, 2008. gads.

7. Repins V.V. Procesu pieeja vadībai. - M.: Standarti un kvalitāte, 2004.

8. Eccles Robert J., Hertz Robert H., Keegan E. Mary, David M. H. Filips. Revolūcija korporatīvajā ziņojumā: kā runāt ar kapitāla tirgu vērtības, nevis peļņas valodā: - M.: Olimp-Business, 2002.

9. Kaplans R.S., Nortons D.P. Balanced Scorecard Tulkošanas stratēģijas darbība. - Kembridžas mise, 1996. gads.

10. Mets H. Evanss, radot vērtību, izmantojot finanšu pārvaldību. [Elektroniskais resurss] //

Šobrīd uzņēmuma vērtību vadības jēdziens kļūst arvien aktuālāks. Šajā rakstā mēs definēsim vērtību pārvaldības jēdziena saturu, identificēsim šajā jēdzienā izmantotos rīkus un analizēsim metodes uzņēmuma vērtības novērtēšanai un pārvaldībai, pamatojoties uz EVA (Economic Value Added) koncepciju.

Uzņēmuma vērtības pārvaldīšanas koncepcijas būtība ir tāda, ka vadībai jābūt vērstai uz uzņēmuma un tā akciju tirgus vērtības pieauguma nodrošināšanu. Tie. Visiem uzņēmuma centieniem, analītiskajām metodēm un vadības paņēmieniem jābūt vērstiem uz vienu kopīgu mērķi: palīdzēt uzņēmumam maksimāli palielināt tā vērtību, vadības lēmumu pieņemšanas procesā balstoties uz galvenajiem vērtības faktoriem. Sakarā ar to milzīgo praktisko nozīmi, jautājumi vērtību vadības koncepcijas ietvaros ir plaši atspoguļoti zinātniskajā un praktiskajā pētniecībā.

Konsultāciju uzņēmuma McKinsey darbinieki sniedza lielu ieguldījumu izmaksu pieejas pārvaldības popularizēšanā. Uzņēmuma partneru Toma Koplenda, Tima Kollera un Džeka Murrina grāmata “Vērtēšana: uzņēmumu vērtības mērīšana un vadīšana” ir kļuvusi par bestselleru biznesa literatūrā daudzās pasaules valstīs, t.sk. un Krievijā. Var runāt arī par vairāku skolu veidošanos, ko pārstāv dažādi konsultāciju uzņēmumi, popularizējot savas izmaksu vadības sistēmas. Šo konsultāciju uzņēmumu (Stern Stewart&Co, Marakon Associates, McKinsey&Co, PriceWaterhouseCoopers, L.E.K. Consulting, HOLT Value Associates u.c.) apgrozījums Uzņēmuma apgrozījums mērāms simtos miljonu dolāru, un klientu skaits ir daudz tūkstošu visā pasaulē. lielas naudas summas tiek tērētas vērtību pārvaldības problēmu izpētei. Tas viss veicina vēl lielāku vērtību vadības jēdziena kā mūsdienu galvenās vadības paradigmas popularizēšanu.

Uzņēmuma darbību raksturojošo rādītāju sistēma vērtību vadības koncepcijas ietvaros tiek pastāvīgi atjaunināta. Līdz ar moderno informācijas tehnoloģiju ieviešanu un jaunu ideju rašanos rādītāji kļūst objektīvāki un sarežģītāki (sk. 1. att.).

1. att. Rādītāju koks, ko izmanto kā daļu no uzņēmuma vērtības pārvaldības.

Pašlaik ekonomiskās aprindās vērtības jēdzienu ir akceptējusi kā uzņēmējdarbības attīstības pamata paradigmu. Vērtības jēdziens iesaka atteikties no neefektīviem grāmatvedības kritērijiem uzņēmuma veiksmīgai darbībai un ņemt vērā tikai vienu kritēriju, visvienkāršāko un akcionāriem un investoriem saprotamāko - jaunu pievienoto vērtību.

Būtisku ieguldījumu uzņēmuma vērtību vadības koncepcijas izstrādē sniedza G. Benets Stjuarts. Pētījuma rezultāts bija Harper Business 1990. gadā izdotā grāmata “Vērtības meklējumi: ceļvedis augstākā līmeņa vadītājiem”. Grāmata būtībā tapusi Stjuarta 80. gados dibinātā konsultāciju uzņēmuma Stern Stewart & Co darbības rezultātā, kam ir reģistrēta preču zīme EVA (Economic Value Added). Pakavēsimies sīkāk pie šī jēdziena analīzes.

EVA izmaksu aplēses un pārvaldības metode

EVA (Economic Value Added) vērtības novērtēšanas un pārvaldīšanas metode balstās uz Alfrēda Māršala piedāvāto atlikušā ienākuma koncepciju, kas, investoru puses aktualizējot jautājumus, kas saistīti ar akcionāru ienākumu maksimizēšanu, ir kļuvusi plaši izplatīta. Koncepcijas izstrādātājs ir Stern Stewart, un Stern Stewart & Co aktīvi ievieš un ievieš koncepciju.

EVA indikatora būtība

Saskaņā ar EVA koncepciju uzņēmuma vērtība ir tā uzskaites vērtība, kas palielināta par nākotnes EVA pašreizējo vērtību. Zinātniskie pētījumi ir pierādījuši, ka pastāv korelācija starp EVA un tirgus vērtību. Stjuarte (1990, 215. – 218. lpp.) pētīja šīs attiecības starp 618 ASV uzņēmumiem un prezentēja rezultātus grāmatā “The quest for value”.

Secinājumi, pie kuriem nonāca autors: korelācija starp EVA un tirgus vērtību ir īpaši izteikta amerikāņu kompāniju vidū (dati ir no 80. gadu beigām). Tajā pašā laikā nav korelācijas starp negatīvo EVA un negatīvo MVA. Autore to skaidro ar to, ka likvidācijas, atjaunošanas, rekapitalizācijas vai citas fundamentālas restrukturizācijas iespējas ietekmē uzņēmuma tirgus vērtību, šis brīdis iegūst vislielāko nozīmi attiecībā uz uzņēmumiem ar ievērojamu pamatlīdzekļu apjomu.

Pakavēsimies sīkāk pie šī jēdziena galveno punktu analīzes.

Acīmredzami, ka jebkura uzņēmuma vislielāko vērtības pieaugumu pirmām kārtām rada tā investīciju aktivitāte, ko var realizēt gan no saviem, gan no aizņēmuma avotiem. Galvenā ideja, kas pamato EVA izmantošanas lietderīgumu, ir tāda, ka uzņēmuma investoriem (kas var būt uzņēmuma īpašnieki) ir jāsaņem atdeves likme par uzņemto risku. Citiem vārdiem sakot, uzņēmuma kapitālam vajadzētu gūt vismaz tādu pašu atdevi kā līdzīgiem ieguldījumu riskiem kapitāla tirgos. Ja šis brīdis nenotiek, tad reālas peļņas nav, un akcionāri nesaskata ieguvumus no uzņēmuma investīciju darbībām.

Tādējādi pozitīva EVA vērtība raksturo kapitāla efektīvu izmantošanu, EVA vērtība, kas vienāda ar nulli, raksturo noteikta veida sasniegumu, jo investori, uzņēmuma īpašnieki, faktiski saņēma atdeves likmi, kas kompensēja risku, negatīvu EVA. vērtība raksturo neefektīvu kapitāla izmantošanu.

Makroekonomiskā mērogā kapitāla produktivitāte ir faktors, kas visvairāk ietekmē ekonomiku un līdz ar to arī IKP pieaugumu. Jebkurai ekonomikai ir raksturīgs zināms kapitāla “krājums”, kas noved pie jauna IKP rašanās. Jo produktīvāks kapitāls, jo lielāks mums ir IKP. Tāpēc iespējami augstākās pozitīvās EVA sasniegšana ir pozitīva ne tikai akcionāriem uzņēmuma vērtības pārvaldīšanā, bet arī visai ekonomikai un ir svarīga katram indivīdam plašākā skatījumā. Praksē šis moments raksturo iespēju visefektīvāk veikt kapitāla pārdali no vienas nozares uz otru, kas ļauj nozarei attīstīties un saņemt papildu ienākumus.

Atcerēsimies uzņēmuma izmaksu un efektivitātes noteikšanas paradigmas izstrādes hronoloģiju (sk. 1. tabulu) un pakavēsimies pie EVA rādītāja galvenajām priekšrocībām salīdzinājumā ar EPS, ROA (ROI) un CF rādītājiem:

• EPS (Earnings per share) rādītājs nesniedz informāciju par izmaksām, kas saistītas ar šo ienākumu gūšanu. Ja kapitāla piesaistes izmaksas (aizdevumi, aizdevumi, obligācijas) ir 15%, tad 14% peļņas likme pievienotās vērtības koncepcijas ietvaros faktiski nav ieguvums.
• Rādītāji ROA (Aktīvu atdeve) un ROI (Investīciju atdeve) vairāk liecina par saimnieciskās darbības raksturojumu, taču arī ignorē kapitāla piesaistes izmaksas. Kā piemēru varam minēt datus no IBM Corporation. Pirms diviem gadiem ROA bija 11%, uzņēmums aktīvi piesaistīja kredītus, bet "aizkulisēs" palika aspekts, ka ar kapitāla piesaisti saistītās izmaksas bija 13%, kas noveda pie uzņēmuma pašreizējās atdeves pakāpes samazināšanās. Lielie uzņēmumi var saņemt kredītu ar zemāku procentu likmi, salīdzinot ar citiem kredītņēmējiem, šis brīdis izskatās ļoti vilinoši kā daļa no lēmuma paplašināties, tomēr ne vienmēr uzmanība tiek pievērsta negatīvas pievienotās vērtības klātbūtnei
• Diskontētās naudas plūsmas (FCF) rādītājs ir ļoti tuvs pievienotās vērtības rādītājam, bet tomēr neļauj iegūt datus par pievienoto vērtību noteiktā laika periodā bez tiešas abu uzņēmuma vērtību salīdzināšanas.

EVA aprēķinu iespējas

Ir divas galvenās EVA aprēķināšanas iespējas:

1) EVA = peļņa pēc nodokļu nomaksas (NOPAT) — vidējā svērtā kapitāla cena (KAPITĀLA IZMAKSAS) x ieguldītais kapitāls (nodarbinātais KAPITĀLS)

2) EVA = (ATNESAS LĪME — vidējā svērtā kapitāla cena (KAPITĀLA IZMAKSAS)) x ieguldītais kapitāls (nodarbinātais KAPITĀLS)

Sniegsim praktisku aprēķina piemēru. Investīcijas hotdogu ražošanā un tirdzniecībā ielu stendos ir 1000 USD ar 5% atdeves likmi, savukārt ieguldījumi ar līdzīgu riska līmeni var atmaksāt 15%. Tādējādi EVA = (5% – 15%) x 1000 USD = – 100 ASV dolāri Iepriekš minētajā piemērā, lai gan grāmatvedības peļņa būtu 50 ASV dolāri (5% x 1000 ASV dolāri), pastāv alternatīva iespēja nopelnīt 150 ASV dolāru (15 % x 1000 ASV dolāru) , savukārt negatīva EVA vērtība norāda, ka nav ieteicams veikt šo USD 1000 ieguldījumu.

Apskatīsim sarežģītāku piemēru investīciju lēmuma pieņemšanai, pamatojoties uz pievienotās vērtības (EVA) rādītāju.

Uzņēmums darbojas gāzēto dzērienu ražošanas jomā. Ieguldītais kapitāls uz vērtēšanas datumu ir USD 100 miljoni Ieguldītā kapitāla struktūra: 50% pašu kapitāls, 50% parāds. Parāda kapitāla izmaksas 5%, pašu kapitāla izmaksas 15%. Uzņēmuma darbības peļņa ir 11 miljoni USD (ieguldījumu atdeve) = 11 miljoni USD / 100 miljoni USD.

EVA =(IA — WACC)*KAPITĀLS = (11%-10%)*100 = 1

Uzņēmuma vadītājs saskaras ar nepieciešamību veikt investīcijas 25 miljonu dolāru apmērā, kas saistītas ar jaunu iekārtu iegādi. Šo ieguldījumu tiek piedāvāts veikt pilnā apmērā, saņemot kredītu. Finanšu aprēķins liecina, ka ieguldījumu atdeve ir 6%.

Tādējādi kopējais ieguldītā kapitāla apjoms, ņemot vērā jauno ieguldījumu, būs 125 miljoni USD (40% pašu kapitāls, 60% parāds). Paredzamā pamatdarbības peļņa būs 11 + 6%*25 = 12,5, atdeves likme no visa ieguldītā kapitāla būs 12,5/125 = 10%, WACC samazināsies un būs: 0,4*15+0,6*5% = 9%.

EVA= (IA — WACC)*KAPITĀLS = (10%-9%)*125 = 1,25

Acīmredzami, ka vadītāja rīcība ieguldījumu veikšanā noved pie Pievienotās vērtības pieauguma, kas savukārt palielinās uzņēmuma vērtību akcionāriem.

Faktori, kas nosaka EVA

Atgriezīsimies pie EVA rādītāja veidošanas un atspoguļosim attiecības starp EVA un galvenajiem formulas aprēķinā iesaistītajiem faktoriem. Kā daļu no uzņēmuma vērtības pārvaldības šos faktorus var detalizēt, pamatojoties uz mazākiem komponentiem.

2. att. Galvenie EVA veidojošie faktori.

Paaugstinot EVA vērtību, ietekmējot modelī iesaistītos faktorus, vadītājs paaugstina uzņēmuma vērtību.

Tādējādi EVA var palielināt:

1. palielinot pārdošanas ienākumus un samazinot izmaksas (ietaupot un optimizējot pašreizējās izmaksas (samazinot nerentablu ražošanu utt.))
2. optimizējot kapitāla izmaksas.

Atgriežoties pie iepriekš apspriestā piemēra, vēlreiz jāatzīmē, ka uzņēmuma vadītāja rīcība gāzēto dzērienu ražošanas jomā ir pareiza un noved pie uzņēmuma vērtības pieauguma. Tālāka palielināšana iespējama, optimizējot sortimenta politiku, ietaupot un optimizējot pašreizējās izmaksas u.c.

Jāatzīmē, ka pievienotās vērtības rādītājs ir ļoti jutīgs pret kapitāla izmaksu izmaiņām. Mēs sniedzam datus par trim lieliem uzņēmumiem, kad kapitāla izmaksas mainās par 3% (no 9% uz 15%).

1. tabula. Dati par uzņēmumiem Coca-Cola, TRW, Ford.

Uzņēmuma biznesa vērtēšana, pamatojoties uz EVA

Izmantojot EVA, jūs varat arī aprēķināt uzņēmuma vērtību.

Uzņēmuma vērtība =
Iepriekš ieguldītais kapitāls (aktīvos ieguldītais kapitāls)
+ Pašreizējā pievienotā vērtība
no kapitālieguldījumiem (EVA PV no Assets in Place)
+ Pašreizējo pievienoto vērtību summa
no jaunajiem projektiem (EVA PV summa no jaunajiem projektiem)

Sniegsim praktisku piemēru uzņēmuma biznesa vērtības aprēķināšanai, izmantojot EVA modeli: Ieņēmumi no uzņēmuma pārdošanas ir 1000,00 USD pirmajā gadā, 1200,00 USD otrajā, 1500,00 USD trešajā, 1500,00 USD 00 no ceturtā gada līdz uzņēmuma darbības beigām. Prognozes periods ir 6 gadi. EBIT daļa 20% no ieņēmumiem, ienākuma nodoklis 24%, WACC 15%. Pirmajā gadā ieguldītais kapitāls 1500,00 USD, otrajā gadā 1600,00 USD, trešajā gadā 1200,00 USD. Aprēķināt EVA pa gadiem prognožu un pēcprognožu periodā, iegūt uzņēmuma vērtību, izmantojot EVA modeli.

2. tabula. Uzņēmuma biznesa vērtības novērtēšana.

UZZIŅAI: koriģētais sākotnējais kapitāls, kas ieguldīts USD 1470.

Jāpatur prātā, ka EVA rādītāja aprēķināšanas vienkāršība ir tikai šķietama parādība. Šī modeļa izstrādātājs (Stewart G. Bennett) sniedz iespējamo NOPAT vērtības un aprēķinā iesaistītā ieguldītā kapitāla grozījumu un korekciju sarakstu.

Peļņa no pārdošanas, kas koriģēta par % (EBIT vai darbības peļņa pēc nolietojuma un amortizācijas)
+ Līzinga procentu maksājumi (operatīvās līzinga netiešie procentu izdevumi)
+ Pieaugums salīdzinājumā ar krājumu iegādes cenu, kas uzskaitīta, izmantojot LIFO metodi (LIFO rezerves palielinājums)
+ Nemateriālās vērtības amortizācija
+ Slikto parādu rezerves palielināšana
+ Ilgtermiņa pētniecības un attīstības izmaksu pieaugums (neto kapitalizētās pētniecības un attīstības pieaugums)
- hipotētisko nodokļu summa (hipotētiskie nodokļi vai naudas darbības nodokļi)

Pamatkapitāla uzskaites vērtība
+ Vēlamais krājums
+ Mazākuma intereses
+ Atliktā ienākuma nodokļa rezerve
+ LIFO rezerve
+ Uzkrātās nemateriālās vērtības amortizācija
+ Īstermiņa parāds, par kuru tiek iekasēti procenti (procentus nesošs īstermiņa parāds)
+ Ilgtermiņa parāds
+ Kapitalizētās nomas saistības
+ Nekapitalizēto nomu pašreizējā vērtība

EVA rādītāja izmantošana uzņēmuma vērtību vadības sistēmā

Uzņēmuma vērtības pārvaldības ietvaros EVA tiek izmantota: sastādot kapitāla budžetu, novērtējot departamentu vai uzņēmuma darbību kopumā, izstrādājot optimālu un godīgu vadības prēmiju sistēmu. Šīs koncepcijas izmantošanas priekšrocības uzņēmuma vērtības vadības ietvaros ir saistītas ar adekvātu un darbietilpīgu noteikšanu, izmantojot šo rādītāju, cik lielā mērā nodaļa, uzņēmums vai individuālais projekts ir sasniegusi tirgus vērtības palielināšanas mērķi. .

EVA priekšrocības salīdzinājumā ar ROI

Uz EVA balstītas bonusu sistēmas izveides iespējamību var novērtēt, izmantojot šādu piemēru.

Plaši izmantots rādītājs, lai apbalvotu nodaļu vadītājus, ir ieguldījumu atdeve (ROI). Nodaļas vadītājs, kura ROI ir 2%, centīsies īstenot jebkuru investīciju projektu, kas vismaz nedaudz palielinās ieguldījumu atdevi (gandrīz neņemot vērā neto pašreizējās vērtības, NPV, neto pašreizējās vērtības vērtību). Gluži pretēji, nodaļas vadītājs ar augstu IA izrādīs zināmu konservatīvismu, jo baidās no šī rādītāja samazināšanās. Situācija, kad mazāk ienesīgās nodaļas investē “agresīvi”, bet veiksmīgākās – pārāk piesardzīgi, akcionāriem acīmredzami nav vēlama.

EVA priekšrocības salīdzinājumā ar NPV

Tradicionālā NPV analīze prasa aprēķināt nepieciešamo ieguldījumu apjomu, precīzi nosakot naudas plūsmu apjomu un laiku pa periodiem. Pievienotās vērtības rādītāja, kā arī NPV rādītāja aprēķinu var veikt katram atsevišķam uzņēmuma darbības periodam, papildus neņemot vērā pagātnes notikumus un nākotnes prognozes, bet vienkārši balstoties uz ieguldītā kapitāla apjomu, kas novērtēts grāmatvedības datu pamats. Tajā pašā laikā ar EVA palīdzību ir daudz vienkāršāk veikt investīciju projekta plānoto rādītāju salīdzinošo analīzi ar faktiski sasniegtajiem rezultātiem EVA rādītājs ļauj vizuāli fiksēt datus, kas ļauj izdarīt secinājumu par atsevišķa ieguldījuma vai to kopuma efektivitātes pakāpi noteiktā laika periodā.

Neskatoties uz vairākām acīmredzamām priekšrocībām, jāatzīmē vairāki EVA indikatora trūkumi:

1. EVA rādītāja (kā arī jebkura uz atlikušā ienākuma jēdziena balstīta rādītāja) vērtību būtiski ietekmē sākotnējais ieguldītā kapitāla novērtējums (ja tas novērtēts par zemu, tad radītā pievienotā vērtība ir augsta, ja tā ir pārvērtēta, tad, gluži pretēji, tas ir zems). Tajā pašā laikā šī modeļa autors (Bennet Stjuart) piedāvā vairākus pielāgojumus bilance ieguldītā kapitāla apjoms, kas arī var dot papildus subjektivitāti aprēķinos un neatspoguļo reālo tirgus situāciju
2. lielākā daļa pievienotās vērtības EVA modelī rodas no periodam pēc prognozes, kas ir ieguldītā kapitāla reālās vērtības "neuzskaite" prognozētā perioda pievienotajās vērtībās.

Lai aprēķinos noņemtu zināmu subjektivitāti, BenetsStjuarte iesaka vērtēt nevis EVA absolūto vērtību, bet gan šī rādītāja gada pieaugumu (Izmaiņas EVA/Izmaiņas RI).

SECINĀJUMI:

Tādējādi ekonomiskā pievienotā vērtība

• ir instruments ieguldījuma radītās “liekās” vērtības mērīšanai
• ir vadības lēmumu kvalitātes rādītājs: šī rādītāja nemainīga pozitīva vērtība norāda uz uzņēmuma vērtības pieaugumu, negatīva vērtība norāda uz samazinājumu,
• kalpo kā instruments, lai noteiktu kapitāla atdeves likmi (ROC), sadalot daļu no naudas plūsmas, kas nopelnīta ar ieguldījumiem,
• ir balstīta uz kapitāla izmaksām kā vidējo svērto dažādu veidu finanšu instrumentiem, ko izmanto ieguldījumu finansēšanai,
• ļauj noteikt uzņēmuma vērtību, kā arī ļauj novērtēt atsevišķu uzņēmuma nodaļu (individuālo īpašumu kompleksu) efektivitāti,
• Tajā pašā laikā tajā ir iekļauti vairāki iepriekš apspriesti ierobežojumi.